Предприятия, осуществляющие неполную цифровую модернизацию, зачастую работают хуже, чем те, кто использует только унаследованные системы. Частичная трансформация создает сложность без эффективности, что приводит к трениям в работе и упущенным возможностям, пишет на портале InformationWeek Чак Гордон, генеральный директор компании Storable.

Несмотря на сложные экономические условия многие предприятия возобновляют инициативы по цифровой трансформации, которые были приостановлены или сокращены в последние годы. Несмотря на то, что в 2026 г. глобальные расходы на цифровую трансформацию достигнут 3,4 трлн. долл., McKinsey сообщает о печальной реальности: 70% этих инициатив не приносят желаемых результатов.

В современных условиях, когда компании сталкиваются с растущим давлением, требующим модернизации при одновременной оптимизации расходов, появилась еще более тревожная тенденция: компании работают в опасном промежуточном положении между аналоговыми и цифровыми операциями.

Представьте себе два предприятия: одно полностью работает на унаследованных системах, другое — на лоскутном одеяле из современных и унаследованных технологий. Как ни странно, полностью унаследованный бизнес часто превосходит частично модернизированный. Почему? Потому что частичная цифровая трансформация создает сложности, не обеспечивая эффективности. Это подобно владению автомобилем, который наполовину электрический, наполовину бензиновый.

Это проблема не только крупных предприятий. Организации — от управляющих локальными объектами недвижимости до глобальных технологических корпораций — обнаруживают, что незавершенная цифровая трансформация создает больше проблем, чем решает. Дело не в самой технологии, а в растущей сложности управления системами, которые не работают вместе.

Иллюзорность половинчатых мер

Частичная трансформация — обычное явление, когда компании внедряют новые технологии, ориентированные на клиентов, не обновляя при этом основные операции. В пример можно привести современный платежный портал, подключенный к бумажным биллинговым системам, или автоматизированную платформу бронирования, пытающуюся синхронизироваться с ручным управлением объектами бронирования. Такие несоответствия создают ежедневные операционные трения, которые технология должна была устранить.

Подобные полумеры создают иллюзию прогресса, а на самом деле увеличивают сложность работы. Руководители часто начинают с самых лучших намерений: «Давайте модернизировать постепенно» или «Сначала мы преобразуем те части, которые работают с клиентами». Но такой подход похож на строительство моста на половину ширины реки: вы вкладываете значительные ресурсы, не достигая другого берега.

Критические неудачи частичной трансформации

Бремя интеграции. В каждой попытке установить связь между современными и унаследованными системами есть момент, когда кто-то должен вручную устранить разрыв. То, что начинается как простое соединение между системами, часто превращается в сложную паутину обходных путей и ручных процессов.

Возьмем, к примеру, управление объектом недвижимости, где онлайн-платежи поступают в современную систему учета, но доступность помещений по-прежнему отслеживается в электронных таблицах. Сотрудники ежедневно тратят часы на согласование этих систем, что приводит к увеличению объема работы вместо уменьшения. И эти неэффективные системы грозят отнимать все большую долю ресурсов.

Мы наблюдаем эти проблемы интеграции у тысяч операторов объектов — от семейных компаний до крупных предприятий. То, что часто начинается как благое намерение модернизировать конкретные процессы, часто приводит к тому, что сотрудники поддерживают несколько систем параллельно, создавая больше сложностей, а не меньше. Наиболее успешные операторы подходят к преобразованиям комплексно, обеспечивая бесперебойное взаимодействие основных операционных систем, прежде чем добавлять новые возможности.

Разрыв между данными. Когда новые системы не могут должным образом взаимодействовать со старыми, компании сталкиваются с постоянной проблемой поддержания точной информации по всем операциям. Современные облачные системы предполагают свободный поток данных, но унаследованные системы часто хранят эти данные в жестких изолированных структурах.

Например, если клиент забронировал номер или апартаменты через Интернет, а система управления на месте не обновляется в режиме реального времени, вместо удобства вы создаете путаницу и разочарование. Эта проблема становится особенно актуальной, поскольку современные клиенты ожидают все более бесшовного опыта.

Потолок инноваций. Когда организации считают, что они «перешли на цифровые технологии», поскольку внедрили современные интерфейсы вместо унаследованных систем, они часто перестают стремиться к всеобъемлющим изменениям. Это создает то, что я называю «потолком инноваций». Это растущий разрыв между тем, что могут дать современные технологии, и тем, что реально позволяют ваши гибридные системы.

Что еще более важно, на поддержание этих лоскутных систем тратятся ресурсы, которые могли бы пойти на полную трансформацию. Это не просто ограничивает технические возможности; это фундаментально сдерживает рост бизнеса и конкурентные преимущества.

Освободитесь от пут частичной трансформации

Разработка технологических дорожных карт требует нового подхода:

  1. Начните с основных операций. Начните преобразования с операционного ядра, а не только с клиентских интерфейсов. Сосредоточьтесь в первую очередь на системах, которые управляют вашим ежедневным бизнесом, а не только на тех, которые видят клиенты. Это создаст прочный фундамент для будущих инноваций и одновременно минимизирует повседневные сложности.
  2. Проектируйте будущие изменения. Внедряйте новые системы так, чтобы они могли развиваться по мере развития технологий. Такой подход рассматривает трансформацию как непрерывное путешествие, а не как единовременный проект. Стройте с пониманием того, что сегодняшняя современная система завтра станет унаследованной.
  3. Обеспечьте организационную согласованность. Создайте четкие руководящие принципы, которые объединят всю вашу организацию вокруг последовательных целей модернизации. Это снизит риск возникновения новых операционных пробелов в ходе трансформации и гарантирует, что каждое изменение будет поддерживать ваше долгосрочное видение.

Путь вперед

Планируя, руководители должны противостоять стремлению наложить новые технологии на устаревшие бизнес-модели, не решая фундаментальных операционных проблем. Независимо от того, руководите ли вы стартапом или компанией из списка Fortune 500, физическим или цифровым бизнесом, принципы остаются неизменными: чтобы преобразования были эффективными, они должны быть комплексными.

Издержки неполной трансформации измеряются не только техническим долгом. Они измеряются в упущенных рыночных возможностях, снижении качества обслуживания клиентов и уменьшении конкурентных преимуществ. В условиях все более цифрового будущего вопрос заключается не в том, нужно ли проводить трансформацию, а в том, готовы ли мы делать это правильно. Процветать будут те организации, которые возьмут на себя обязательства по целостной трансформации, понимая, что фрагментарные решения создают больше сложностей, чем решают.