Использование современных цифровых инструментов в работе компании — это, прежде всего, возможность повысить ее эффективность по разным направлениям. И HR тут не исключение. Стройка, несмотря на то что является базой для экономики, долгое время оставалась почти не затронута диджитализацией в силу разных причин, в том числе, с точки зрения найма, карьерного роста, развития персонала. В статье расскажу о том, как современные девелоперские компании ликвидируют это упущение.
Цифровой путь сотрудника
Процесс взаимодействия с сотрудниками, когда их больше 1000 человек и они распределены по разным объектам — а в перспективе и по разным регионам, — требует автоматизации, упрощения и повышения эффективности. Все должно быть четко и правильно. Для такой команды уже невозможно управлять данными с помощью простых таблиц в Excel.
Цифровизация HR-процессов преследует две основные цели. В первую очередь, мы стремимся прийти к тому, чтобы все управленческие решения в нашей компании принимались на основании объективных данных. Тогда эти решения будут более прозрачными и логичными, а значит — качественными и эффективными. Чтобы у нас в системе были не только персональные данные, но и все остальные, вплоть до рейтинга по оценке комитета по талантам, компетенций, объема рабочего времени, процента выполнения целей и т. п.
В этом случае диджитализация дает еще и прозрачность процессов, так как у всех договоренностей и предложений остается цифровой след. Для сотрудников это плюс к мотивации, так как при этой системе невозможно будет сказать «Мы этого не говорили». Все обещания по зарплате, по системе поощрений остаются задокументированы. Это помогает и сотрудникам, и руководителям на карьерном пути.
Вторая цель внедрения цифровых инструментов — это упрощение «жизненного пути» сотрудника, начиная даже не с пребординга. Получив офер, сотрудник сразу может зайти в приложение и до выхода на работу изучить структуру компании, подготовиться, чтобы легче адаптироваться. Не нужно будет бегать и спрашивать всех: где стоит принтер, кто отвечает за определенные функции, какие цели стоят перед моей командой, какие программы мне нужны — все это уже заложено в приложении.
Дальнейший путь тоже упрощается с помощью цифровых инструментов. От простейшего — не надо ездить в офис к кадровикам и подписывать приказ об отпуске, достаточно «кликнуть» по одной ссылке в системе ЭДО — здесь у нас идет весь документооборот.
Есть и задачи посложнее: обучение, развитие. Для этого у нас есть Learning Management System. Есть свои инструменты для целеполагания, 360°-оценки (опроса коллег, руководителей, подчиненных). А демонстрируем мы все инструменты на нашем диджитал-портале, который недавно перезапустили. Все это повышает комфорт сотрудника при взаимодействии с компанией.
Железобетонные аргументы
Диджитализация бизнеса идет неравномерно. Одной из самых развитых в этом плане можно назвать финансовую сферу: крупнейшие банки уже превратились по сути в финтех-корпорации, опережающие по разработкам даже непосредственно ИТ-компании. В сфере торговли E-commerce шагает семимильными шагами. Девелопмент в целом, особенно в части жилого строительства, долгое время оставался далек от цифровизации. Это объясняется общей консервативностью отрасли, которая жестко зарегулирована, сохраняющейся высокой зависимостью от ручного труда, а также большим количеством на рынке игроков разного масштаба.
Соответственно, процесс цифровизации HR в девелопменте также шел медленно, да и в целом HR в строительном секторе практически не было — это были просто «отделы кадров». Сейчас же мы за счет инвестиций в HR-инструменты, в том числе, экономим ресурсы команды, трудозатраты на найм и удержание сотрудников. Отрадно видеть, что в последние годы девелопмент все-таки начал цифровизоваться. Но пока еще компании, где в штате более 100 разработчиков, которые создают продукты (в том числе HR) как для себя, так и на рынок, единичны. Плюс эти продукты не совершенны и требуют доработки, кастомизации.
HR-отдел Level Group выбрал для себя стратегию цифровой трансформации и за последние два с половиной года мы проделали значительный путь к тому, чтобы решения были более прозрачными, и людям удобнее было работать. Нас по-прежнему нельзя назвать полностью цифровыми, но уже сейчас мы значительно опережаем большинство девелоперских компаний. Но еще есть, к чему стремиться.
Подбор инструментов
Прежде чем внедрять цифровые инструменты, компания должна понять, ради чего она это делает, и просчитать экономический эффект. Так, при небольшой численности персонала, возможно, выгоднее не заниматься цифровой трансформацией в HR. Все эти инструменты имеют ценность, на мой взгляд, начиная со 100 человек в штате, либо при меньшей численности, но если есть большая текучка. Самое простое — внедрить электронный документооборот и, возможно, на этом и остановиться. В небольших стартапах вряд ли есть потребность в какой-то системе целеполагания, оценке потенциала, эффективности сотрудников — все и так на поверхности. Нет потребности в HR в принципе — его задачи выполняет руководитель.
Если же компания растет, появляется больше персонала, то нецелесообразно вручную сводить таблицы. Можно выделить те продукты, которые позволяют закрыть ключевые HR-задачи: подбор, адаптацию, обучение, управление эффективностью, целеполагание, HR-аналитику. А значит, их стоит внедрять в первую очередь.
- Система управления подбором персонала (ATS) — автоматизации процесса найма, управление воронкой кандидатов, интеграция с job-платформами.
- Система управления человеческими ресурсами (HRIS/HRMS) — комплексное управление кадровыми процессами, электронный документооборот, управление отпусками и командировками.
- Система управления обучением (LMS) — создание и проведение обучающих курсов, тестирование сотрудников, отслеживание прогресса.
- Система управления эффективностью и постановки целей (Performance Management & OKR) — постановка целей, регулярные one-on-one встречи, обратная связь, оценка KPI.
- Платформа для опросов и повышения вовлечённости сотрудников — измерение удовлетворённости сотрудников, сбор анонимных отзывов, повышение вовлечённости.
Стоит отметить, что до
Мы с ИТ-командой выбрали стратегию микросервисности, чтобы не зависеть от одного большого партнера. Поэтому мы рассматриваем разных провайдеров под свои задачи, таким образом помогая развиваться технологичным стартапам.
