Директора ИТ-служб утверждают, что в ближайшие годы они будут больше чем когда-либо уделять внимание формированию корпоративной стратегии и разработке новых информационных технологий, позволяющих их компаниям достичь стратегических целей бизнеса. Об этом свидетельствует опрос почти трёхсот руководителей ИТ-департаментов, результаты которого опубликованы в апрельском номере журнала “CIO Insight”. Но как именно стремящиеся к инновациям ИТ-директора используют уже имеющиеся сегодня информационные технологии?
Чтобы ответить на этот вопрос, редакторы американских изданий “Baseline”, “CIO Insight” и “eWeek”, входящих в группу Ziff Davis Media (ZDM), решили побеседовать с теми директорами ИТ-подразделений, которые, вероятно, лучше других знакомы с новыми информационными технологиями, — с представителями ведущих компаний-разработчиков.
Ниже публикуются отредактированные записи бесед журналистов с пятью такими руководителями информационных служб. Это Ли Конгдон из компании Red Hat, Джим Хаар из BEA Systems, Дэвид Томпсон, представляющий Symantec, Роберт Уорролл из корпорации Sun Microsystems и Дэвид Хансен из CA.
Ли Конгдон, ИТ-директор, Red Hat
Ли Конгдон пришел в Red Hat в марте нынешнего года на должность вице-президента по глобальным ИТ. Прежде он работал в ИТ-подразделениях компаний Capital One, Nasdaq и Citicorp, а начинал с должности разработчика ОС в IBM. У него в подчинении 160 сотрудников в тридцати разных точках мира. С ним беседовал Брайан Уотсон из издания “Baseline”.
ZDM: Над какими инновационными проектами вы сейчас работаете?
Ли Конгдон: В данный момент мы заняты развертыванием Red Hat Enterprise Linux 5 на настольных ПК. Мы запустили целый ряд программ, которые должны поднять нашу ИТ-службу на новый уровень. Моя цель заключается в создании компании мирового класса, выпускающей ПО с открытым исходным кодом. Поэтому мы уделяем внимание не только разработке собственных программ, но и продуктам наших партнеров, расширяющим их возможности. Мы начинаем шире использовать JBoss и MetaMatrix и придаем большое значение привлечению новых партнеров, особенно в рамках проекта Red Hat Exchange (форма сотрудничества с разработчиками открытого ПО).
Что из созданного вашим ИТ-департаментом в прошлом вы считаете наиболее революционным?
Л. К.: Я испытал настоящее наслаждение от того, как наша команда решила технические проблемы, связанные с развертыванием собственных продуктов в самой компании. И, конечно, я испытываю глубокое удовлетворение от того, что пользователи применяют наши продукты в качестве серверных и настольных систем. Мне также нравится характер взаимодействия с группой разработчиков продуктов в обоих направлениях. Такое сотрудничество позволяет определить, какими функциями следует дополнить наши продукты и какие из них можно позаимствовать у сторонних компаний. Наконец, мы только начали применять механизм Red Hat Exchange, но многие партнеры уже предлагают продукты, которые по моему мнению сразу можно использовать. Так что и здесь у меня есть причины быть довольным.
Как вы стимулируете инновации в своей компании?
Л. К.: У меня есть план действий, составленный с учетом моего прежнего опыта работы, который я адаптирую применительно к Red Hat. Открытость и восприимчивость со стороны нашей команды, со стороны бизнеса и его партнеров, со стороны сообщества разработчиков и наших партнеров — все это важно для любой фирмы. Но особенно для компании, выпускающей открытое ПО. Одно из больших преимуществ Red Hat заключается в том, что множество людей вовлечено в развитие данной технологии. В создании новых идей и концепций и в обмене ими принимают участие не только мои сотрудники, но и целое сообщество независимых программистов. Это действенный стимул для организации, которая восприимчива к нововведениям и предлагает технологию следующего поколения, способную произвести революцию в бизнесе. А это не может не воодушевлять.
Что могут сделать ИТ-директора других компаний для стимулирования инноваций?
Л. К.: Я считаю, что это должно представлять собой одно из направлений деятельности технологических компаний, поскольку оно повышает их общую ценность. Нам необходимо стимулировать инновации всегда и везде — начиная от таких операций, как использование виртуализации, до организации программирования, где наши инструменты могут применяться для повышения производительности труда, при выстраивании отношений с партнерами с целью расширения их возможностей. Руководители компании положительно восприняли мой приход. ИТ-специалисты тесно сотрудничают с руководством, чтобы распознать стратегические императивы и сделать все от них зависящее для достижения стратегических целей.
Джим Хаар, вице-президент и ИТ-директор, BEA Systems
Джим Хаар отвечает за информационные системы и операции компании BEA по всему миру. Прежде чем стать ИТ-директором, он руководил группой управления торговыми операциями, где год за годом добивался существенного роста доходов от продажи лицензий и технической поддержки. До прихода в BEA в 2004 г. он был директором по маркетинговым бизнес-операциям в Sun Microsystems, где играл ключевую роль в определении ценовой стратегии корпорации, разработке моделей лицензирования и проведении маркетинговых исследований. На протяжении нескольких лет Джим Хаар занимал ряд руководящих постов в компании Compaq. Сначала он возглавлял группу по глобальной цепочке поставок компьютеров, а после того как Compaq приобрела корпорацию Digital Equipment, руководил интеграцией информационных технологий двух компаний. Джим Хаар ответил на вопросы корреспондента издания “Baseline” Джона Мак-Кормика по электронной почте.
ZDM: Над какими инновационными проектами вы сейчас работаете?
Джим Хаар: Для перестройки основных бизнес-процессов внутри компании BEA Systems мы используем технологии и подходы, разработанные в рамках сервисно-ориентированной архитектуры (SOA). Благодаря этому мы фактически имеем возможность применять имеющиеся у нас бизнес-процессы и данные, содержащиеся в унаследованных приложениях и БД. В результате мы придем к ведению бизнеса на новом уровне, который не могут обеспечить унаследованные приложения. Первыми инновациями в области бизнес-процессов станут транзакции на основе современных средств анализа в режиме реального времени. Мы более десяти лет поддерживаем работу нескольких важнейших бизнес-приложений с транзакционными данными, чтобы иметь целостную картину того, как технологии BEA используются нашими клиентами. Это позволит нам выпускать продукты, предназначенные для конкретных групп потребителей. Позднее благодаря созданной инфраструктуре сервисов мы сможем отказаться от унаследованных приложений. Это даст нам возможность направить сэкономленные средства из ИТ-бюджета на дальнейшие инновации вместо того, чтобы поддерживать статичные приложения.
Что касается текущих операций, то мы, как и все, экспериментируем с технологией виртуализации, рассматривая её как средство, способное остановить наращивание количества физических серверов. Наш основной ЦОД находится в американском городе Рено. Нам повезло, поскольку мы получаем сравнительно дешевую электроэнергию. Однако площадь ЦОДа ограничена, и по мере роста компании BEA нам необходимо в прежнем пространстве решать большее количество задач.
Насколько важны для вашей компании инновации в области ИТ?
Дж. Х.: Будучи производителем ПО, наша компания должна быстрее реагировать на изменения рынка, чем традиционная промышленная корпорация, у которой жизненные циклы продуктов зависят от физических ограничений. Изменения отражаются на планах компании сразу, как только о них задумаются наши клиенты или инженеры. Инновации в области ИТ составляют сущность бизнеса BEA. Они имеют для нас критически важное значение как во взаимоотношениях с клиентами, так и во внутренней деятельности, поскольку мы непрерывно совершенствуем методы своей работы. Мы добиваемся роста за счёт выпуска новых продуктов для возникающих рынков, а также благодаря приобретению других фирм. Поэтому инновации в области ИТ являются для нас не просто одним из возможных вариантов. Нам необходимо непрерывно повышать эффективность работы при более или менее стабильном ИТ-бюджете. В этом отношении мы не отличаемся от большинства других компаний. И одним из способов достижения этой цели являются инновации. Мы применяем нововведения не только применительно к используемым технологиям и предоставляемым нами услугам, но и для управления ИТ. Мы внедряем инновационные решения в области взаимоотношений с производителями, оказания технической поддержки и управления текущими операциями, а также в сфере организации работы нашей ИТ-службы.
Каковы наиболее новаторские идеи, предложенные вашей информационной службой? Какое влияние они оказали на деятельность компании?
Дж. Х.: Из важнейших нововведений за последнее время нами была реализована концепция “быстрого программирования” [agile development] применительно к основным проектам. В прошлом году мы изменили организацию разработки ПО. Если прежде она полностью соответствовала традиционной модели “водопада” (waterfall model — модель процесса разработки программного обеспечения, в которой он выглядит как поток, последовательно проходящий фазы анализа требований, проектирования, реализации, тестирования, интеграции и поддержки. — Прим. ред.), то теперь две трети ПО создается в соответствии с моделью “быстрого программирования”. Мы обнаружили, что это хорошо подходит для реализации SOA. Среди основных преимуществ такой модели (помимо увеличения скорости разработки и возможности управления затратами), назову повышение качества продукции и тесное сотрудничество с бизнес-подразделениями, которые мы обслуживаем. Это приближает ИТ-службу к другим бизнес-подразделениям нашей компании.
Как вы или другие руководители ИТ-службы стимулируете выдвижение инновационных идей в своей компании или в своем департаменте?
Дж. Х.: Что касается обслуживания своей компании, то мы должны убедить руководство, что предлагаемые нами нововведения затрагивают важные стороны её деятельности. Единственный способ добиться этого — провести тщательную подготовку. Если ИТ-служба и обслуживаемые ею подразделения подходят к стоящим перед бизнесом проблемам с одинаковых позиций, способны их оценить, ранжировать по значимости и представить в виде некоторой системы, то в результате появятся успешные инновации. Об этом свидетельствует опыт нашей работы в BEA.
Внутри ИТ-службы мы стимулируем нововведения, побуждая сотрудников к обдуманному риску. Кроме того, мы добиваемся единообразного понимания всеми специалистами главных проблем, над которыми мы трудимся. Мы составили иерархический список проектов. Первый уровень составляют задачи, которые должны быть решены при любых условиях. У нас имеются четкие критерии для определения своих успехов и качества технической поддержки. Над проектами, отнесенными ко второму уровню, можно работать, если успешно решаются первоочередные задачи. На третьем уровне находятся проблемы, являющиеся важными, но откладываемые до решения вопросов, которым присвоен более высокий приоритет. Смысл заключается в том, что нововведения не имеют особого значения, если они не затрагивают самых острых проблем. Концентрация усилий приводит к появлению инноваций, поскольку открывает возможность совместной работы. Мой опыт свидетельствует, что именно в подобных случаях мы добиваемся наилучших результатов.
Дэвид Томпсон, ИТ-директор, Symantec
Дэвид Томпсон занимает кресло, о котором мечтают многие руководители ИТ-служб. Будучи ИТ-директором Symantec, он подчиняется непосредственно генеральному директору Джону Томпсону (они не родственники). В качестве генерального директора Джон Томпсон хотел, чтобы начальник ИТ-департамента подчинил свою деятельность целям бизнеса. Кроме того, он стремился предоставить ИТ-директору возможность реализовывать новые решения, будучи свободным от ограничений, которые бы неизбежно возникли, если бы он не подчинялся руководителю компании напрямую. Придя в январе из корпорации Oracle, Дэвид Томпсон принял участие в целом ряде проектов. Помимо прочего он стал последней проверяющей инстанцией перед выпуском продуктов на рынок, в том числе для нового инструмента, носящего кодовое обозначение Hamlet, который обеспечивает безопасность информационных систем и их соответствие нормативным требованиям. Всё это он рассказал издательскому директору еженедельника “eWeek” Эрику Ландквисту во время организованной компанией Ziff Davis встречи ИТ-директоров в мае текущего года.
ZDM: Какими качествами должны обладать руководители информационных служб, чтобы поддерживать тесные взаимоотношения с генеральным директором и другими представителями топ-менеджмента?
Дэвид Томпсон: В моей карьере ключевую роль сыграло то, что у меня есть разносторонний опыт. Мне довелось потрудиться в вооруженных силах, поработать консультантом, а также у меня была практика воплощения ИТ-решений в жизнь. Если вы владеете только техническими знаниями, то не сможете достичь больших успехов в качестве руководителя ИТ-подразделения. Для этого требуется разнообразный опыт и нужно знать, что происходит в вашей компании. Необходимо также установить тесные отношения с руководством компании. Главную роль в обеспечении вашего успеха играет понимание того, чем оно занимается изо дня в день, и несомненную помощь в этом оказывают ИТ.
Все-таки деятельность инновационных компаний связана с риском. Как вы решаете проблему управления рисками?
Д. Т.: В ИТ должен применяться подход, связанный с риском, поскольку наша технология является инструментом бизнеса. Если вы учли риски, присущие вашей технологии, значит, вы приняли во внимание риски, связанные с бизнесом. Нам нужно измерять степень риска и понимать, с чем он сопряжен. Многие ИТ-директора совершают ошибку, не пытаясь определить, где таятся риски. Они ограничиваются предположениями на этот счет. Но если посмотреть, что происходит в реальности, то окажется, что наибольшему риску подвержены вовсе не ваши финансовые системы. Может оказаться, что техническая поддержка пользователей имеет большее значение и ей следует уделить первоочередное внимание при восстановлении работоспособности после сбоев.
Обратимся к вопросам безопасности. Верно ли, что “плохие парни” становятся все умнее?
Д. Т.: К настоящему времени мы создали такую вычислительную среду, в которой не можем позволить себе допустить наличия каких бы то ни было уязвимостей. Если обнаруживается уязвимость, следует немедленно установить исправления для данного продукта. Компания Symantec работает в основном в мире ИТ и отвечает на его запросы выпуском продуктов со встроенными эвристическими механизмами обнаружения уязвимостей. Спектр угроз изменился. В работе с нашими сотрудниками, подрядчиками и партнерами мы уделяем поиску уязвимостей гораздо больше внимания, чем когда-либо прежде, поскольку вся экосистема теперь очень и очень тесно связана с использованием ИТ.
Роберт Уорролл, ИТ-директор, Sun Microsystems
Роберт Уорролл был назначен ИТ-директором Sun в июле 2006 г. По его словам, хотя эта должность прибавила ему больше седых волос, чем все прочие, которые он занимал в корпорации Sun на протяжении 17 лет, все-таки она ему нравится. С Робертом Уорроллом беседовала Дебби Гейдж, редактор издания “Baseline”.
ZDM: Можете ли вы привести пример, как Sun использует ИТ для решения проблем?
Роберт Уорролл: У нас имеется центр обработки данных в Нидерландах. Из-за задержек с выделением средств на его развитие качество обслуживания все время ухудшалось. В этом году мы рассмотрели данный вопрос и заявили: “Мир изменился. Давайте поищем технологию, позволяющую снизить затраты”. С точки зрения Sun это бессовестное жмотство. Но благодаря выпуску новых продуктов нам удалось использовать те же самые приложения и обеспечить прежнее качество обслуживания, но при этом обновить технологию. Теперь компьютеры работают быстрее, а обходятся дешевле. Мы смогли закрыть ЦОД и некоторое количество новых серверов перенести на площадку, имеющуюся у нас в Великобритании. Результатом стало сокращение занимаемых серверами площадей на 70—75% и снижение потребления энергии на 80%.
Будучи ИТ-директором Sun, вы обязаны использовать и её продукты?
Р. У.: У нас имеется довольно жесткая программа внедрения оборудования нашего собственного производства. Мы применяем аппаратное обеспечение и ПО промежуточного слоя Sun при развертывании системы управления ресурсами предприятия, разработанной в Oracle. Мы стремимся продвигать продукты и услуги Sun. Для ИТ-службы это довольно трудная задача. У нас продукты начинают использоваться сразу после выхода, могут применяться альфа- и бета-версии, в которых не исключены ошибки. Но с точки зрения интересов клиентов так лучше. Мы получаем свежую версию аппаратуры или ПО, испытываем ее и окончательно удостоверяем ее качество. Если обнаруживаются проблемы, с которыми могут столкнуться пользователи, то у нас имеется прямой канал для связи с разработчиками.
Насколько для вас важны инновации? Как вы поддерживаете равновесие между инновациями и обеспечением повседневной работы Sun?
Р. У.: Инновации весьма важны. Для нас наступили интересные времена. В области ИТ грядут перемены. И я думаю, что в Sun Microsystems разработан хороший план управления изменениями. В его основу положена констатация очевидных фактов. Сегодня компании, работающие в сфере ИТ, создают приложения и управляют работой серверов. Но такая модель не выдерживает критики. Вы сталкиваетесь с растущими расходами на электроэнергию, недогрузкой серверов, возрастающей сложностью приложений. Поэтому мы призываем: остановите это безумие.
Согласно нашим представлениям ИТ-компании должны взять на себя роль собирателей сервисов, которые можно приобрести через Интернет. Возьмем для примера электронную почту. Большинство организаций имеет собственный почтовый сервер. Сегодня он есть и у нас. Но если вы приобретаете почту в качестве сервиса, ею можно управлять через общедоступную сеть Интернет. Так примените тот же подход к любому имеющемуся у вас сегодня бизнес-приложению. Сейчас этот принцип работает внутри Sun: мы приобретаем массу сервисов и управляем ими через Интернет. Такую же модель мы предлагаем корпорации Oracle и другим. Она служит для управления персоналом, фондовыми опционами, накоплением пенсионных сбережений. А в настоящее время мы обсуждаем с нашим партнером, занимающимся аутсорсингом, возможность управления персоналом через Интернет вместо интранета. Серьезные задачи связаны с приложениями для планирования ресурсов предприятия. Мы тесно сотрудничаем с Oracle, чтобы продемонстрировать работу ее приложений в сети из общедоступных компьютеров [public grid]. А что касается обеспечения безопасности, то когда отрасль дозреет, мы в Sun будет одними из первых, кто воспользуется такими сервисами и создаст собственный центр для их разработки.
Дэвид Хансен, ИТ-директор, CA
Проработав в корпорации CA четыре года, прошлой осенью Дэвид Хансен был назначен ИТ-директором. Он рассказал о трудностях управления 560 технологами, разбросанными по всему миру, в компании стоимостью 3,8 млрд. долл., которая стремится восстановить свою репутацию после того, как её бывший генеральный директор Санджай Кумар был заключен в тюрьму. В прошлом году Санджай Кумар и прежний руководитель продаж Стивен Ричардс были признаны виновными в учинении помех правосудию и мошенничестве с ценными бумагами. С Дэвидом Хансеном беседовал старший журналист издания “Baseline” Ким Неш.
ZDM: Являясь ИТ-директором технологической компании, вы получаете доступ к новым технологиям раньше, чем другие ИТ-директора. Кроме того, при работе с такими продуктами вы пользуетесь технической поддержкой, чего нельзя сказать об остальных компаниях. Значит ли это, что вы можете позволить себе шире внедрять инновации?
Дэвид Хансен: Меня часто спрашивают об особенностях деятельности ИТ-директора в технологической компании по сравнению с любыми другими. И первое, о чем необходимо сказать: у нас трудятся 15 тыс. человек, которые считают, что справятся с моей работой лучше меня. Это действительно так. Второе отличие носит более простой характер. Из-за него мне названивали “охотники за головами” (кадровые агентства. — Прим. ред.). Заключается оно в том, что вы должны интегрировать в вашу технологию демонстрацию ее преимуществ. Мы используем технологии CA шире, чем кто-либо из клиентов.
Как вы реализуете возможность применять технологию сразу по завершении ее разработки?
Д. Х.: Например, есть технология, с которой CA только выходит на рынок и которая не обладает необходимыми нам возможностями. Я заявляю разработчикам: “Мне нужно это приложение, но пока в нем нет таких-то функций. Вы можете их добавить?”. Они решают включить эти функции в приложение, а я участвую в покрытии затрат.
Что это за продукт?
Д. Х.: Речь идет о Unicenter Patch Management. Эти продукты предназначались для установки исправлений в Windows. При использовании Unix в них нет необходимости. Они функционируют под Unix, но CA не проводила изучение уязвимостей Unix, чтобы распространять “заплатки” среди клиентов. Но я хотел, чтобы внутри компании продукт работал с обеими ОС. На рынке имеется пара продуктов, которые могут это делать, но мы создали свой собственный.
Какие инновационные подходы вы используете при подборе и обучении высококвалифицированных ИТ-специалистов?
Д. Х.: Мы уделяем очень большое внимание повышению квалификации сотрудников, планированию их продвижения по службе, обучению и переподготовке. Это имеет важнейшее значение. Некоторые не учитывают, что если они попытаются двигаться со скоростью 160 км/ч, команда может за ними не угнаться. Практически для всех должностей мы проводим независимую сертификацию. Мы разбили 600 должностей на 12 групп, в частности управление, техническая поддержка, сети и телекоммуникации и т. д. Мы определили, какую сертификацию должны проходить сотрудники внутри компании и вне ее, и выделили на эти цели значительные средства.
Получение сертификатов оценивается неоднозначно. Эта процедура оправдывает затрачиваемые средства?
Д. Х.: Те, кто проходит сертификацию, руководствуются самыми разными потребностями и стремлениями. Некоторые хотят во что бы то ни стало получить сертификат известной компании — Microsoft, Cisco. Все мои специалисты по безопасности проходят сертификацию CISSP (Certified Information Systems Security Professional). Эти парни понимают, что в них вкладываются большие деньги. У каждого сотрудника ИТ-службы имеется план повышения квалификации, в котором расписано, какие сертификаты он должен получить в несколько ближайших лет.
Трудно ли измерить степень лояльности, являющейся результатом обучения или иных инвестиций в развитие персонала?
Д. Х.: Я пришел в CA пять лет назад. Эти годы были трудными для компании. Плохие времена, похоже, заканчиваются. Но все сотрудники работали весьма напряженно. Я пришел с установкой: если мне удастся создать такую ИТ-службу, где людям приятно работать (это касается оборудования, ПО, обучения), то у меня получится отличное ИТ-подразделение. Но здесь есть много тонкостей. Недостаточно просто вкладывать деньги в развитие персонала. Можете мне поверить, всё, что касается денег, мы сделали. Я проанализировал зарплату каждого сотрудника и убедился, что она соответствует тому уровню, который сложился на рынке труда. Мы сравнили ее с зарплатой 25, 50 и 75% наиболее высокооплачиваемых работников и пришли к выводу, что ни у одного человека заработок не опускается ниже средней для первой половины списка ИТ-специалистов. Если предусмотреть только что-то одно, например обучение, но платить недостаточно высокую зарплату, это не сработает.
