Компания “Лантри” была создана в 2004 году, причем ее основатели изначально поставили задачу обеспечить ей такой статус, который позволил бы задавать стандарты качества в дистрибьюторском бизнесе. Сегодня компании удается демонстрировать стабильный рост (объявлено, что за первое полугодие 2007-го ее оборот вырос на 30% по сравнению с соответствующим периодом прошлого года, в прошлом году — на 35%; за последний год количество фирм-партнеров значительно увеличилось, превысив четыре сотни).

Обозреватель PC Week/RE Маргарита Фузеева в рамках прошедшего в сентябре этого года в Тунисе четвертого ежегодного форума партнеров “Лантри” встретилась с директором компании Тимуром Латыповым и попыталась выяснить, что лежит в основе развития бизнеса компании и как ее руководство видит современные стандарты качества ИТ-дистрибуции.

PC Week: Вы сравнительно недавно вышли на весьма непростой дистрибьюторский рынок, и судя по представленным компанией данным, пока вам удается демонстрировать высокие темпы развития. Какие факторы этому способствуют?

Тимур Латыпов: Таких факторов здесь можно назвать несколько. Прежде всего наши результаты свидетельствуют о правильности выбранной стратегии развития, заключающейся в оптимальном географическом охвате и развитии региональных складов с широким ассортиментом наиболее востребованного оборудования.

В текущем году мы продолжили оптимизацию продуктового портфеля. На сегодняшний день “Лантри” развивает сотрудничество с ведущими мировыми производителями — Cisco, Sony, Rittal. В марте 2007-го было подписано дистрибьюторское соглашение с компанией Linksys, мировым лидером в сегменте сетевого оборудования для индивидуальных пользователей, домашних офисов и малого бизнеса.

В прошедшем году произошли определенные изменения и в структуре самой компании, продолжилось развитие службы продаж “Лантри”. С целью повышения эффективности работы с партнерами во всех региональных подразделениях были выделены менеджеры по продаже оборудования Linksys (такие менеджеры есть и на других направлениях). Это позволило сократить время обработки заказов и повысить оперативность предоставления консультаций.

PC Week: Какова структура вашей дистрибьюторской сети, есть ли какие-то специфические особенности?

Т. Л.: Мы работаем по стандартной схеме через региональные представительства, в каждом из которых есть офис со складом. Директор, продавцы, логистики, складские работники, инженеры — вот типичный состав основных сотрудников таких представительств. И уже их задача — работать с региональными партнерами, являющимися независимыми компаниями. Важно, что все наши офисы равноправны — московский, питерский, екатеринбургский и т. п. Безусловно, есть географическое разделение партнеров, с которыми работает каждое представительство.

Мы стараемся ставить во главе регионального офиса местного специалиста, хорошо разбирающегося в специфике территориального сбыта. При этом нужно понимать, что разветвленная дистрибьюторская сеть не может работать по разным правилам, поэтому мы используем четкие принципы, одинаковые для всех регионов. Внедрению общих бизнес-процессов способствует и единая информационная система.

PC Week: Первоначальная стратегия развития компании предусматривала более энергичную экспансию в регионы. Как сейчас формулируются ваши принципы территориального развития сети?

Т. Л.: На сегодняшний день наши региональные представительства есть в шести городах России: Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Краснодаре. Географически за год мы выросли не сильно, хотя два года назад планировали развиваться территориально более интенсивно. Практика и анализ развития наших коллег в регионах доказывают неэффективность принципа “захвата” каждого крупного города. Гораздо правильнее оставлять только то количество офисов продаж, которое необходимо.

Безусловно, мы планируем продолжать территориальное развитие сети — к ней уже добавилась Самара, а скоро присоединится и Казань. Но при этом мы придерживаемся принципа повышения эффективности, а не увеличения количества: расширение не ради расширения, а для того, чтобы делать бизнес там, где это приносит наилучший результат.

PC Week: Каким образом вы решаете стандартные конфликты в партнерской сети?

Т. Л.: Столкновение самых разных интересов в реальном бизнесе возможно и, более того, неизбежно. Наши партнеры работают в разных регионах страны, предлагая клиентам разные условия в зависимости от текущей ситуации. Но тем и хороша централизованная система, что даже при отсутствии достаточной информации от партнеров появление схожих запросов на продажу сигнализирует о возможности пересечения нескольких партнеров “на одном заказчике”. Если информационный поток разорван, то партнеры могут “сталкиваться лбами”, что может приводить к нарастанию напряженности в их отношениях. Здесь самое лучшее решение — прозрачность взаимоотношений, удобная учетная система.

PC Week: А как решается конфликт интересов в цепочке клиент — партнер — центральный офис?

Т. Л.: По одним видам контрактов мы вообще не можем работать напрямую с конечными клиентами -- только через партнеров. По другим такая возможность есть, но мы стараемся, не дожидаясь обострений, заранее сглаживать потенциально конфликтные ситуации. Например, если мы пересекаемся с нашим же партнером при работе с одним клиентом, то всегда выдвигаем этого партнера вперед, поскольку для дистрибьютора выгоднее работать через десятерых партнеров со ста заказчиками, чем напрямую с двадцатью заказчиками. К тому же информация о том, что в каком-то конкретном тендере или контракте мы могли выиграть, но уступили своему партнеру, становится рано ли поздно известна и другим нашим и тем более не нашим партнерам. Именно поэтому все большее количество компаний на ИТ-рынке считает, что с нами работать выгодно и надежно. А это почти для каждой компании — самое главное в отношениях с дистрибьютором.

PC Week: Что еще важно для успешной деятельности дистрибьюторской компании?

Т. Л.: Основной принцип — сделать то, что обещали. Мы стараемся выполнять свои обязательства, а для этого дистрибьюторской компании необходима качественная логистика, прозрачность бизнес-процессов, доверительные отношения с партнерами и вендорами. Очень важен также постоянный информационный контакт. В дистрибьюторском бизнесе случается всякое: и вендоры задерживают поставки, и гололедица на трассе не ускоряет доставку, а бывает, что и не только гололедица. И тут очень важно, чтобы партнер непрерывно, каждый день, а в некоторых ситуациях и по нескольку раз в день имел самую достоверную информацию о состоянии своего заказа и был уверен, что дистрибьютор делает и будет делать все возможное, чтобы его не подвести. И тогда, как говорится, “она не уйдет к другому”

PC Week: А что вы понимаете под качественной логистикой?

Т. Л.: От логистики зависит, насколько нашим партнерам удобно и комфортно работать с дистрибьютором, а значит, и количество самих партнеров. А качество логистики, в свою очередь, зависит от тех компаний, которые ее реализуют. И для нас чрезвычайно важно, насколько организации, задействованные в цепочке доставки товара, готовы и могут выполнять свои обещания.

Продуктовый портфель “Лантри” включает в себя разнообразное оборудование, которое в каждом случае требует различных условий доставки. Приходится выбирать подходящих подрядчиков. И если год назад мы ориентировались на одну-две компании, то сейчас гибко распределяем заказы среди более десятка фирм. Безусловно, есть проблемы, поэтому мы постоянно корректируем список исполнителей, чтобы в любую точку доставка производилась с наименьшими сроками и наилучшим качеством.

Помимо самой логистики очень много значит система внутреннего учета логистических процессов, в том числе и информационная система, обеспечивающая процесс.

PC Week: Вы даете обещание партнеру, а вендор не выполняет своего обязательства — как избежать такой ситуации?

Т. Л.: Такие ситуации возникают, и исключить их полностью нельзя, нужно просто научиться быстро и четко реагировать и решать проблемы, ориентируясь на партнера. Прежде всего надо очень хорошо понимать, от чего зависят сроки отгрузки товара вендором, как процессы движения товара построены изнутри, как работает система у вендора. Если ты это понимаешь, то сможешь получить наилучший возможный результат в данной ситуации.

Очень важно иметь своевременную информацию об отгрузке. При этом можно ее получать в последний момент, например когда отгрузка состоялась или, наоборот, по какой-либо причине задержалась. А можно постоянно отслеживать само производство товара и на основе понимания бизнес-процессов вендора решать потенциальные проблемы, не дожидаясь наступления планового срока. То есть налаживание информационного потока — это первая часть решения.

Вторая составляющая обеспечивается пониманием процесса. К примеру, если срок поставки сместился, то это может быть вызвано разными причинами (нехватка компонентов, внеочередное прохождение другого заказа, сборка спецификации из разных мест и задержка ее части и т. п.). Соответственно нужно располагать информацией обо всех обстоятельствах, чтобы находить правильное решение.

Кроме того, необходимо учитывать и использовать человеческий фактор. Мы исходим из того, что все люди разные и чаще всего они стараются работать меньше (поскольку лень — нормальное состояние живого организма). Есть люди более дисциплинированные, есть менее. Одному достаточно сказать — у вас сроки отгрузки изменились, пожалуйста, помоги, и он в лепешку расшибется, другой только сделает вид, что хочет помочь. Для второго типа работника можно использовать разные варианты решения. Но наиболее универсальный способ — это действовать аккуратно, довести до понимания сотрудника, что он выиграет или проиграет в том или ином случае, и, как правило, тогда механизм начинает функционировать как надо. Таким образом мы и получаем наилучший из возможных результатов в каждой ситуации. Наш партнер будет доволен, а лояльность партнеров — лучшее доказательство того, что мы на правильном пути.

PC Week: Какими принципами вы руководствуетесь, принимая решение о расширении продуктовой линейки?

Т. Л.: Конечно, мы стараемся двигаться вместе с вендорами и включать в портфель самые новые технологии. Другое дело — дополнительные линейки оборудования, здесь мы действуем очень аккуратно. Ведь ввести новую линейку достаточно просто — нужно выбрать вендора, показать ему большие планы, обозначить этапы “великих свершений”, и можно подписывать соглашение.

Но, во-первых, планы надо выполнять, а во-вторых, это бизнес, и любая работа должна приносить прибыль. Если мы выполняем обязательства перед вендором, вкладываем необходимые ресурсы, а взаимодействие с ним не приносит ожидаемой отдачи, то возможно прекращение сотрудничества.

PC Week: Спасибо за беседу.