В Подмосковье прошел 5-й съезд российских ИТ-директоров (V Russian CIO Summit), организованный агентством “Форт-Росс”. В этом году его главная тема — “от директора по информационным технологиям к директору по инновациям”.

Сегодня информатизация в той или иной степени коснулась всех отраслей экономики и в ряде случаев стала не только средством поддержки, но и инструментом развития. С повышением уровня автоматизации увеличивается стоимость используемых предприятиями ИТ, усложняется управление ими, возрастают операционные риски, а у ИТ-директора появляются качественно новые функции, все чаще выходящие за рамки чисто организационно-технических.

ИТ-директор — стратег или “официант” у бизнеса?

Какова роль ИТ-директора сегодня и какой она видится завтра? Какие вызовы и задачи стоят перед CIO у нас и за рубежом? В обсуждении этих тем за круглым столом приняли участие ИТ-директора крупных и средних промышленных и финансовых организаций.

По мнению начальника управления ИТ управляющей компании “Лидер” Олега Зюзина, CIO, или ИТ-директор — это прежде всего топ-менеджер, участвующий в разработке стратегических решений предприятия и координирующий взаимоотношения ИТ-служб с другими подразделениями. Деятельность CIO, считает он, заключается в определении ИТ-стратегии, поддерживающей баланс между задачами бизнеса и возможностями ИТ, в формировании корпоративной и ИТ-архитектуры, в управлении рисками, а также изменениями, как инфраструктурными, так и бизнес-процессов. К его функциям относятся обеспечение бесперебойной работы службы эксплуатации программно-аппаратных средств, коммуникационной поддержки совместных работ как с внешними партнерами, так и внутри компании, управление эффективностью использования аппаратно-программных средств, внедрение инновационных решений. С возрастанием роли КИС в работе предприятия и степени интеграции ИТ и бизнеса деятельность CIO все больше уходит в область инноваций. Выступая как стратег, он все чаще становится инициатором перемен.

Иной взгляд на роль ИТ-директора у представителей предприятий среднего масштаба (а это по российским меркам от 300 до 30 тыс. сотрудников). Директор по стратегическому развитию фирмы “Август” Людмила Голубкова считает, что главная задача ИТ-директора (которым иногда может быть и сам владелец бизнеса) — в обеспечении устойчивого развития своей компании. Для этого она использует в своей практике три подхода. Первый — вовлечение руководителей среднего звена людей, привыкших работать самостоятельно и ответственно, к обсуждению инноваций и проблем, которые напрямую не входят в круг их служебных обязанностей. Второй состоит в тактике “малых дел”, направленной на преодоление психологического барьера людей перед нововведениями. Этот подход предполагает проведение диагностики бизнеса внешними экспертами, в ходе которого сотрудники приходят к пониманию необходимости перемен и реальной возможности выполнения проектных работ наряду с повседневными обязанностями. Следующим этапом может быть организация тендера по выбору ИТ-решения и партнера. Часто нежелание менять или развивать корпоративную систему связано с тем, что сотрудники используют ее недостатки в личных целях. В таких случаях (и это третий подход) для налаживания дисциплины и преодоления подобных трудностей ИТ-директор должен совместно с руководителями соответствующих бизнес-подразделений настоять перед директором на регламентации проблемных процессов.

Согласно исследованию Gartner за 2005 г., посвященному перспективам развития ИТ-специалистов, каждые шесть из десяти представителей этой профессии к 2010 г. возьмут на себя обязанности, непосредственно связанные с коммерческой деятельностью компании.

О том, какие вызовы стоят перед CIO западной компании, рассказал региональный менеджер по продажам в странах EMEA фирмы Fluke Networks Вернер Херен. Во-первых, ИТ-директор — это менеджер высшего звена и наряду с первым лицом должен представлять, куда движется компания в целом. Во-вторых, цели, которые он ставит, и средства их достижения должны быть соотнесены со стратегией бизнеса. В-третьих, в задачи CIO (в отличие от представителей среднего управляющего звена) не входит участие в поддержке текущего состояния дел и стандартов работы, его деятельность целиком направлена на меры, радикальные или локальные, по улучшению принятых процессов в компании. Конкурентный прорыв в конечном счете обеспечивается налаженным ежедневным мониторингом производимых улучшений. Инновационный аспект обязанностей CIO должен включать совершенствование бизнес-процессов, контроль за операционными расходами в масштабе предприятия, привлечение и укрепление отношений с потребителями. Первоочередными задачами его являются проекты, предусматривающие рост бизнеса, а также координация целей и планов бизнеса и ИТ, улучшение качества предоставляемых ИТ-услуг.

Профессия CIO — относительно новая в стране, и большинство занимающих сегодня эту должность осваивали ее особенности на практике, доучиваясь на различных курсах. О том, в каком понимании этой профессии идет подготовка молодых специалистов, рассказал заместитель директора Высшей школы бизнес-информатики (ВШБИ) ГУ-ВШЭ, директор Российской ассоциации обучения предпринимательству Михаил Антропов. Кредо ВШБИ: ИТ-менеджмент — это не обеспечивающая, инфраструктурная, но критически важная для современного бизнеса стратегическая деятельность, обновляющая и трансформирующая его. В основе идеологии ИТ-менеджмента сегодняшнего дня лежит рациональный системный подход, связанный с моделированием функций и процессов бизнеса, их совершенствованием в соответствии с принятой стратегией, а важнейшая задача ИТ-менеджмента — интегрированное управление всеми ресурсами организации. Основные обязанности нынешнего ИТ-директора — формировать и развивать ИТ-инфраструктуру в соответствии с принятой стратегией и бизнес-целями компании, обеспечивая переход от “лоскутной” автоматизации к системной интеграции с использованием широкого набора предлагаемых вендорами продуктов, готовых методологий, методик и “правильных” практик. ИТ-директор завтрашнего дня — носитель стратегических и предпринимательских компетенций, способный вырабатывать и реализовывать нестандартные и гибкие решения “на границе хаоса”, от управления ресурсами идти к управлению знаниями.

В ходе дискуссии участники круглого стола отметили и такие важные для ИТ-директора качества и функции, как ответственность за повышение стоимости и оптимизацию затрат бизнеса, формирование слаженной и профессиональной ИТ-команды, а также воспитание культуры ее взаимодействия с бизнес-подразделениями компании.

Обсуждение принципов формирования ИТ-стратегии выявило разногласия в этом вопросе. Одни считают, что нет необходимости формализовать ее в виде документа, понимая ИТ-стратегию как процесс достижения бизнес-целей. По мнению других, такой документ нужен как отражение некой статической части развития ИТ. Практика показывает, что нет универсальных рецептов, и тот или иной подход к формированию ИТ-стратегии определяется спецификой бизнеса и степенью зависимости его от ИТ. Например, в страховании — развивающейся в стране отрасли — ИТ, как сказал CIO “Альфастрахования” Андрей Педоренко, играет ключевую роль. Рынок, в том числе региональный, фактически поделен между двумя десятками компаний, активно вкладывающих средства в автоматизацию. Они оказывают примерно одни и те же услуги, и борьба идет за их качество, но не в сфере продаж, а в получении страховых возмещений при страховых случаях. Использование ИТ позволяет снизить стоимость сервиса, повысить быстроту реагирования, обеспечить персонифицированный подход к клиентам. Сегодня в отрасли идет пересмотр ИТ-стратегий. Бизнес развивается, сокращается жизненный цикл информационных систем, и ИТ-стратегия должна пересматриваться с учетом этих факторов.

ИТ-сообщество и государство

В фокусе круглого стола “Как ИТ-директору правильно взаимодействовать с государством” оказались правовые проблемы, а именно вопрос применения статьи 146 Уголовного кодекса Российской федерации (о нарушении авторских и смежных прав), изначально направленной на борьбу с производителями контрафактной продукции, но обернувшейся против пользователей ПО. При наличии признаков нарушения статьи 146 правоохранительные органы вправе возбудить уголовное дело. Проверка этих признаков, в частности легальности используемого ПО, проводится двумя путями: на месте по методике некоммерческого партнерства производителей программных продуктов (НП ППП) либо изъятием компьютеров на экспертизу. Вышеуказанная методика на сайте НП ППП закрыта, а вызвать у проверяющего сомнения, как показывает опыт, может любой компьютер, в том числе в компании Microsoft, причем наличие лицензионного соглашения не помогает снять подозрения. В результате на практике открыта очередная возможность для коррупции. Изменить положение вещей, по мнению участников круглого стола, можно только общими усилиями, формируя общественное мнение вокруг этой проблемы, добиваясь ее признания в Думе, Совете федерации с дальнейшим внесением поправок в законодательство с целью дифференцированного подхода к производителям и пользователям контрафактной продукции. В целом, по общему мнению, все это — последствия недавнего прошлого, когда отношение к лицензированию ПО было иным. Надо привыкать жить цивилизованно и формировать общественное мнение, что быть честным — выгодно. И государство в этом должно идти навстречу профессиональному сообществу, поощряя его инициативы.

О компетенциях CIO

Директор компании Varitrak Дин Лейн считает, что в компетенции CIO входит:
  • профессионализм и опыт в выборе и оптимальном использовании информационных технологий для обеспечения компании конкурентных преимуществ;
  • понимание бизнеса и стратегии развития своей организации;
  • знание общих принципов управления в своей организации;
  • знания и опыт в отрасли, в которой работает компания;
  • способность формировать стратегию развития ИТ и управлять ею;
  • владение методами управления портфелем ИТ-проектов;
  • профессионализм в области управления персоналом;
  • коммуникабельность;
  • способность управлять взаимодействием с внешней бизнес-средой;
  • способность нанимать, развивать и удерживать высокопрофессиональных ИТ-специалистов.

Один из примеров позитивной политики государственных структур по отношению к ИТ-бизнесу продемонстрировала администрация Ростовской области, где в течение последних трех лет сделаны шаги по развитию ИТ. В рамках закона о поддержке малого и среднего предпринимательства в регионе принят ряд положений в помощь ИТ-компаниям, в частности 50%-ное субсидирование приобретения лицензионного профессионального ПО, 70%-ная компенсация арендных платежей для ИТ-предприятий, субсидирование до 90% затрат на международную выставочную деятельность. В итоге за три года ИТ-компании области получили из бюджета около 11 млн. руб. Это сказалось на увеличении их фондов заработной платы, числа рабочих мест и оборотов. С 2008 г. планируется выделение бюджетных средств в поддержку общественных институтов ИТ-директоров, в частности клубного движения в Ростовской области, семинаров по повышению квалификации.

Аутсорсинг — когда он нужен?

Дискуссия по вопросам развития ИТ-аутсорсинга в России касалась состояния рынка, точек его роста и национальных особенностей, сферы применения, взаимодействия поставщиков услуг и заказчиков.

Общепризнано, что рынок аутсорсинга в России, как в части спроса, так и предложений, находится в процессе становления. В отличие от западного, где этот вид бизнеса устоялся и завоевал популярность, отечественный развивается стихийно, услуги и цены на нем не стандартизированы, отношения между заказчиками и поставщиками услуг еще строятся на свой страх и риск, а аутсорсер зачастую подлаживается под требования клиента.

Как к методу решения проблем к аутсорсингу прибегают в целях повышения эффективности и получения конкурентных преимуществ за счет привлечения компетенции внешних партнеров, а также для преодоления трудностей, возникающих, например, в случае слияния или поглощения компаний, расширения бизнеса. И здесь он носит проектный, а не оперативный характер. Аутсорсинг ИТ-услуг становится востребован там, где ИТ — непрофильный актив и компании невыгодно держать собственный персонал по его обслуживанию, а кроме того, в случае дефицита специалистов нужной квалификации. Сегодня определились такие его направления, как эксплуатация имеющегося у заказчика оборудования, сервисная поддержка ПО (администрирование баз данных, приложений, кастомизация, консультирование и пр.), аудиторские услуги (востребованные при внедрении ERP и других систем корпоративного уровня, при подготовке к аттестации по международным стандартам, выходе на IPO и пр.).

Одним из препятствий для более широкого использования аутсорсинга зачастую является слабая формализованность, документированность бизнес-процессов заказчика. Хаос нельзя отдать на аутсорсинг. Поставщику услуг необходимы четкая постановка задачи со стороны клиента, возможность понять объект аутсорсинга, оценить объем работ. Заказчик, со своей стороны, выбирая подрядчика, должен обращать внимание на репутацию аутсорсера, имеющуюся у него экспертизу, наличие команды специалистов нужной квалификации. Четко сформулированные требования к обеим сторонам и предусмотренные по разрешению возможных конфликтов меры способствуют повышению культуры взаимоотношений между заказчиком и сервис-провайдером.

Будущее аутсорсинга в России, по мнению участников дискуссии, зависит от прихода мировых аутсорсеров, от развития этого направления отечественными интеграторами, расширения спектра услуг и повышения их качества сегодняшними российскими аутсорсинговыми фирмами. Возможен вариант создания сервисных подразделений как для собственных нужд, так и для рынка в крупных региональных компаниях. Высока перспектива нишевого аутсорсинга по оказанию услуг в узкоспециализированной области, например по расчету зарплаты, обслуживанию конкретных продуктов. Преимущество западных аутсорсеров, считают многие, спорно в силу специфики, в том числе законодательной, российского рынка, и наибольший рост заказов, в частности в сфере обеспечения работоспособности серверных систем и их отказоустойчивости, от крупных территориально распределенных предприятий получат отечественные сервис-провайдеры, имеющие региональные сервисные сети.

В рамках двухдневного саммита ИТ-директоров обсуждались и такие темы, как финансовая эффективность ИТ, место интеграционных платформ в архитектуре информационных систем, взаимоотношения ИТ- и исполнительного директоров на предприятии, приводились лучшие примеры внедрения ИТ.