Это мой самый любимый инструмент… Он очевиден, поэтому прост в употреблении. Он всегда под рукой и не требует никакой специальной подготовки для использования. Он применим практически везде. И он потрясающе эффектен и эффективен, если все делать последовательно! Поэтому очень обидно, что о нем постоянно забывают!

Вы скажете, это не так? Ведь в любой книге или статье, посвященной разработке стратегии, планированию и даже чему-нибудь более простому (ну, например, методике проведения конкретного мероприятия), обязательно и настоятельно рекомендуется начать с целеполагания. Ведь каждый мало-мальски грамотный сотрудник современной компании скажет, что это азы, известные всем: любое планируемое проявление активности следует начинать с постановки цели. Наверное, именно потому, что это так очевидно и столь часто повторяемо, мало кто выделяет на реализацию данного этапа необходимые ресурсы. Ну что тут напрягаться, если и так понятно, что в бизнесе главная задача — получить больше денег. Это должно уже быть в подкорке, поэтому нечего зря время тратить -- взялись за руки и пошли.

Вот так и идут осваивать деньги на проведение очередной выставки или конференции. А результат… Какой результат вы хотите? Мероприятие прошло на ура! Деньги? Благополучно переварены PR-машиной. И каждый раз получается, как в истории с поддельными елочными игрушками: блестят как настоящие, но не радуют.

Ошибка первая: по умолчанию цель подменяется инструментом ее реализации.

Пример с той же выставкой. Если не задуматься, не потратить усилия на осмысление и четкую формулировку задач, то целью становится именно участие в выставке. И на свет появляется умопомрачительный стенд из серии “руками не трогать”: в глубине его находится демонстрируемое публике решение, к которому невозможно подойти. А всего-то надо было выбрать конкретные цели из списка:

  • продемонстрировать крупным клиентам “крутизну” компании;
  • представить новые решения и их преимущества;
  • расширить клиентскую базу и т. п.

Согласитесь, что каждая из перечисленных целей имеет разные варианты реализации (и требует разных затрат). А если на выставке решается несколько задач одновременно, то при разработке концепции стенда и сценария работы сотрудников нужно быть очень внимательными, так как поставленные цели могут противоречить друг другу, вследствие чего результат оказывается совсем не таким, как первоначально планировалось.

Подмена цели средством достижения практически во всех случаях приводит к провалу. Мы говорили с вами об этом, обсуждая самые разные темы. К примеру, разработка концепции внутреннего PR без конкретизации целей вообще не имеет смысла, так как приведет к неэффективному осваиванию средств на процесс PR ради PR'а ( см. PC Week/RE, № 32/2007). А создание CRM-стратегии без детальной проработки целей для каждого сегмента клиентов просто обречено на провал ( см. PC Week/RE, №27-28/2007).

Ошибка вторая: поставленная цель не конкретизирована, а значит, проверка ее реализации в большинстве случаев невозможна.

Здесь повторяется та же история: все знают, что цель должна соответствовать критериям SMART (конкретная — измеримая — достижимая — реалистичная — ограниченная временными рамками). Но разве вы сами или перед вами не ставили хотя бы одну из перечисленных задач: вывести компанию в лидеры рынка; развить новое направление бизнеса; сделать так, чтобы клиенты были довольны или чтобы у нас был самый лучший продукт; повысить лояльность сотрудников? На заре своей деятельности в маркетинге я однажды получила вот такое задание от руководителя: хочу, чтобы у нас наконец стало все хорошо!

Вот здесь, пожалуй, уже пора ввести понятие “оцифровка цели”. Предлагаю в большинстве случаев стремиться к реализации его прямого смысла, т. е. выражать намеченную цель в количественных показателях. К примеру, если лидер рынка, то это означает захват не менее 35% конкретно обозначенного сегмента. Развитие нового направления определяется в том числе как достижение зафиксированного объема продаж при наличии в компании четко описанной инфраструктуры, обеспечивающей процесс. Допускаю, что не каждая цель может быть выражена в количественных показателях. Однако и в этом случае ее конкретизированное описание должно быть таким, чтобы обеспечить однозначное диагностирование реализации.

Что происходит, если руководитель ставит своему подчиненному неоцифрованную цель, даже если общая суть задачи вроде бы понятна? Например: “Нужно, чтобы у нас был самый лучший продукт”. В текучке огромного количества более осознанных дел некоторые исполнители отодвинут эту задачу до лучших времен: “Чуть позже сяду, подумаю, напишу” или “поищу, почитаю что-нибудь по данному вопросу, а может, у кого подсмотрю”. Это если их квалификация позволит разобраться в вопросе. А если нет, то неизбежно возникнет неудовольствие от работы и даже стресс, потому что сотрудники не понимают, что конкретно от них хочет руководство.

А давайте попробуем научиться так ставить цель своему подчиненному, чтобы он захотел и смог приступить к ее реализации сразу после формулировки задачи. Этот же метод можно использовать для определения собственных целей и для сверки целей и критериев успеха заказчика и исполнителя.

Сравните два варианта постановки задачи сотрудникам дилерского отдела.

Непонятная цель: мы должны повысить обороты дилерского отдела.

Конкретная цель: через год нам нужно увеличить ежемесячный оборот отдела на 250 тыс. условных единиц.

Очень важно учитывать уровень сотрудника, которому ставится цель, — она должна быть ему понятна. Сформулированную уже конкретизированную цель следует преобразовать в очевидные для подчиненных задачи. Это уже функция руководителя дилерского отдела: “Если учесть замеченную закономерность, согласно которой только 25% из имеющихся дилеров стабильно работают, а средний оборот активного дилера составляет 10 тыс. в месяц, то для обеспечения поставленной задачи надо привлечь 100 новых дилеров. Это означает, что ежемесячно сотрудники отдела должны заключать не менее восьми новых договоров”.

В данном случае формулировка цели не только конкретна и диагностируема, но и содержит частичное описание средств ее достижения. Конкретизация задачи при условии, что способы привлечения новых дилеров сотрудниками уже давно освоены и названные цифры вполне реальны, становится сильной мотивацией для работников отдела — они наконец-то понимают, что от них хочет руководство.

Итак, наша задача максимально конкретизировать цель при ее постановке.

Цель 1. Нужно, чтобы клиенты были довольны.

Отвечаем на вопрос, что характеризует понятие “довольный клиент” для нашего бизнеса. Это может быть:

  • повторные продажи;
  • сокращение времени реакции на запросы клиентов;
  • увеличение количества новых покупателей, пришедших по рекомендации.

Теперь цель 1 в новой формулировке может звучать так:

  • увеличить повторные продажи на 30%;
  • сократить время реакции на запросы клиентов до 2 часов;
  • повысить на 20% количество покупателей, пришедших по рекомендации.

Важно, что формулируя определение понятия “довольный клиент”, вы можете остановиться и на одном пункте. Пусть это будет то, что для вас не вызывает сомнения. Если вы четко сознаете данную составляющую, то решение даже одной этой задачи уже улучшает ситуацию (“я не знаю, как сделать, чтобы клиенты были довольны, но представляю, с чего начать, чтобы увеличить повторные продажи или сократить время реакции на запросы”).

Этот принцип отлично работает для целей, трудно поддающихся оцифровке.

Цель 2. Необходимо повысить лояльность сотрудников компании.

Как минимум высокая лояльность сотрудников означает низкую текучесть кадров, поэтому цель 2 в новой формулировке может звучать так: нужно сократить “текучку” в два раза.

Конечно, можно ввести и другие критерии лояльности, провести исследования, опросы, но я утверждаю, что лучше конкретизировать одно направление реализации цели и начать ее осуществление, чем ждать озарения или того, кто подскажет. Фактически оцифровка цели и последующая ее декомпозиция до понятных исполнителям этапов представляет собой процесс превращения цели в конкретные задачи.

Теперь сравните первую и вторую формулировки для целей 1 и 2 и ответьте на вопрос, в каком случае вероятность их реализации выше. Я думаю, преимущество второго варианта здесь очевидно.

А что с технологией реализации? Вряд ли вы сможете четко сформулировать пошаговую реализацию общего процесса повышения лояльности сотрудников в компании, а для задачи сокращения текучки сделать это вполне реально.

Таким образом, оцифровка цели:

  • многократно повышает вероятность реализации;
  • уже на этапе постановки задачи задает технологию осуществления;
  • на старте определяет технологию управления и контроля.

Вот почему в самом начале статьи я назвала оцифровку целей потрясающе эффектным и эффективным инструментом.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.