Стратегический выбор табачного гиганта

Philip Morris внедряет SAP R/3 в своих аффилированных компаниях в России, на Украине и в Казахстане

Внедрение ERP-системы — дело отнюдь не простое для любой организации. Но ситуация усложняется многократно, если речь идет о крупной корпорации, имеющей множество аффилированных компаний по всему миру. К их числу относится компания Philip Morris International, которой удалось справиться с этой задачей, разработав собственную стратегию планомерного внедрения решения SAP R/3, рассчитанную на несколько лет и позволяющую оптимизировать этот процесс.

Глобальная стратегия внедрения

По словам Сергея Батова, руководителя проектов по новым внедрениям SAP Program One континентального центра компетенции Philip Morris International в Восточной Европе, стратегическими направлениями развития компании являются повышение эффективности ее деятельности путем рационализации и стандартизации транзакционной активности и обеспечение возможности реализации бизнес-инициатив на всех рынках сбыта Phillip Morris International. Для осуществления этой идеи корпорация выдвинула инициативу под названием “Program One” (P1), направленную на внедрение одного общего решения для аффилированных компаний Philip Morris International по всему миру.

В качестве основы решения была выбрана платформа SAP R/3, при этом компании руководствовались по крайней мере двумя причинами. С одной стороны, данная платформа современна и обладает широкими возможностями, необходимыми для поддержания всех бизнес-процессов, а с другой — у специалистов компании уже есть опыт внедрения других SAP-систем. Кроме того, здесь, по мнению Сергея Батова, важную роль играли такие факторы, как стоимость и эффективность: “Решения SAP нельзя отнести к дешевым, поэтому каждая организация ищет возможности осуществить их внедрение за приемлемые средства. Выбранный нами подход как раз и представляет собой способ сведения затрат к разумной величине”.

В рамках данной инициативы было сформировано несколько континентальных центров компетенции (Continental Competency Center, CCC), один из них — Восточно-Европейский — располагается в Ленинградской области. Региональные шаблоны Program One были развернуты в автономных SAP-ландшафтах, по одному ландшафту на континент. Такой подход позволил компании запланировать и в кратчайшие сроки реализовать задачу внедрения ERP-решения в ключевых филиалах по всему миру. В результате сегодня в корпорации функционируют автономные региональные SAP-системы, каждая с предназначенными только для нее настройками.

Основная идея внедрения, как рассказал Сергей Батов, основывается на использовании модели ABC (см. рисунок). Часть А — это стандартное решение SAP R/3, имевшееся изначально (т. е. до его настройки) и необходимое для аффилированных компаний во всем мире. Часть В — настройки решения, специфичные для Philip Morris International и требуемые многими аффилированными компаниями. Обе эти части и составляют глобальный шаблон решения. И наконец, часть С представляет собой настройки SAP R/3 для отдельных локальных проектов, осуществляемых в регионах. Такие настройки могут понадобиться только тем аффилированным компаниям, которые расположены на определенной территории.

Инициатива P1 в Восточной Европе

Проекты в Восточной Европе (сюда Philip Morris International относит свои аффилированные компании в России, на Украине и в Казахстане) стартовали в 2003 г. и проходили в следующем порядке: Россия (2003—2004 гг.), Украина (2005—2006 гг.), Казахстан (2006—2007 гг.). Реализация каждого проекта занимала от девяти до пятнадцати месяцев. Причем российский, как самый первый, занял наибольший период времени, а украинский и казахстанский длились примерно одинаково.

Говоря о специфике восточноевропейских проектов, Сергей Батов отметил два момента. Первый: работа в России, на Украине и в Казахстане имеет гораздо больше сходства, чем различий. “Во всяком случае внутри Philip Morris International”, — подчеркнул он. И второй: различия эти всё-таки существуют и в основном касаются области законодательства, т. е. в каждой стране есть свои особенности налогового учета, финансовой отчетности, а также некоторые формы и правила, предписанные государством.

Помимо этого каждый проект обладает своими характерными чертами. Внедрение российского проекта, являвшегося по сути “завершением регионального шаблона и первым запуском системы”, было существенно более трудоёмким, поскольку в его рамках были настроены основные бизнес-процессы (часть В модели АВС) для аффилированных компаний всего региона Восточной Европы и решение SAP R/3 было впервые запущено в эксплуатацию в продуктивном режиме.

По завершении этого проекта внедрение на Украине и в Казахстане осуществлялось по принципу roll-out, т. е. максимального использования преднастроенных бизнес-процессов и минимального изменения их в аффилированных компаниях. Украинский проект, представляющий собой “первое внедрение шаблона”, предполагал расширение работающего решения локальными требованиями страны (часть С), а казахстанский, или “последнее внедрение шаблона”, стал завершением формирования регионального SAP-сообщества, все участники которого перешли к работе в продуктивном режиме.

Таким образом, к настоящему времени все аффилированные компании Philip Morris International в трех странах восточноевропейского региона работают в продуктивном режиме в единой общей системе с полным набором предусмотренной функциональности, включающим модули финансового учета (FI), сбыта (SD), логистики (LO, LE), управления материальными потоками (MM), учета затрат (CO), технического обслуживания и ремонта оборудования (PM), планирования производства (PP), а также системы проектов (модуль PS).

Области компетенции

Рассказывая о реализации инициативы P1 в Восточной Европе, Сергей Батов выделил четыре основные области компетенции, которые, как считают в Philip Morris International, обеспечили успех проектов и существенным образом повлияли на их стоимость.

Первая область — подход к внедрению решения SAP R/3 и используемая при этом методология. И данный подход, и данная методология соответствовали целям глобальной инициативы. Это означает, что в каждой из аффилированных компаний в трех странах была произведена фиксация действующих бизнес-процессов, которые впоследствии должны были реализоваться в новой системе. При этом в Philip Morris International существовала определенная бизнес-модель в рамках глобального шаблона. Поэтому главный акцент проекта по внедрению был сделан на то, чтобы максимально привести бизнес аффилированной компании к модели, предопределенной шаблоном. Именно таким образом Philip Morris International решает задачу стандартизации бизнес-процессов в глобальном масштабе.

Как подчеркнул Сергей Батов, такая схема внедрения дает возможность экономить значительные средства. То есть средства, вложенные однажды в формирование шаблона, позволяют в дальнейшем уменьшить затраты на roll-out в конкретных аффилированных компаниях. В результате бюджет проекта реализации глобального шаблона в России оказался в три-четыре раза меньше соответствующих локальных бюджетов на Украине и в Казахстане.

Вторая область компетенции касается организационной модели внедрения, которая позволила обеспечить эффективное взаимодействие всех вовлеченных сторон и управление в единой среде. “У нас есть бизнес-пользователи, т. е. основные потребители решения, готовые работать в нём. Кроме того, определены владельцы процессов, обладающие необходимыми полномочиями для контроля за изменением политик и процедур компании. И все это приведено в состояние, унифицированное по всему региону и достаточно понятное и определенное, чтобы им могли совместно управлять аффилированные компании в трех странах”, — уточнил Сергей Батов. Такой подход помогает оптимизировать стоимость реализации проекта и поддержки решения за счет максимального использования бизнес-процессов шаблона, ответственность за поддержку которых лежит на их владельцах, и благодаря тому, что накопленные знания сохраняются внутри компании.

Другим важным элементом организационной модели являются команды проектов/поддержки, отвечающие за взаимодействие бизнес-пользователей с CCC. Они обсуждают с бизнесом необходимые требования к решению и его изменения, запрашивают реализацию этих изменений у CCC, тестируют полученное решение и подтверждают соответствие требованиям, а также обучают пользователей на этапе внедрения. Тем самым обеспечивается управление пользовательской средой, что не даёт системе “расползаться” на множество отдельных автономных реализаций. “С одной стороны, требования по изменению системы должны быть разумными и не нарушать шаблон решения, а с другой поддержка бизнес-процессов должна осуществляться эффективно”, — подчеркнул Сергей Батов. При этом континентальный центр компетенции является владельцем и хранителем шаблона, контролирует все изменения в SAP R/3 (в том числе и проектные), управляет получением необходимых внешних ресурсов и сервисов и предоставляет накопленный опыт и знания в использовании решения и корпоративных бизнес-процессов.

Большую роль в реализации проекта играют также внешние консультанты, затраты на услуги которых составляют значительную часть бюджета. “В каждом конкретном случае миссия внешних консультантов может быть разной: от управления проектом до написания документации. Всё зависит от того, что нужно компании. Очень важно, чтобы на каждом этапе функция консультантов была чётко определена и чтобы так же чётко контролировалась их работа”, — объяснил Сергей Батов.

В реализации инициативы P1 в Восточной Европе участвовала проектная команда, которая на 70% состояла из сотрудников аффилированных компаний Philip Morris International, а на 30% — из привлеченных специалистов таких компаний, как SAP CIS, IBS, TopS BI, НОРБИТ, GMCS, “Ай-Теко” и другие. Континентальный центр компетенции ориентируется на работу с партнерами, которые, с одной стороны, предоставляют в совокупности весь необходимый спектр услуг, а с другой — способны обеспечить необходимую гибкость в выделении ресурсов, адекватность планирования и исполнения планов.

Такая организационная модель обеспечивает централизацию функций и тем самым позволяет оптимизировать затраты путем установления правильного баланса между использованием внутренних и внешних ресурсов, а также в отношении возможностей их перераспределения.

Третья область компетенции охватывает ИТ-инфраструктуру и необходимые сервисы, наличие которых создало устойчивую среду для реализации решения SAP. Ландшафт SAP должен включать среды Sandbox, Development, QA, Production, а также временные среды для тестирования и пользовательских тренингов. Необходимо чётко определить транспортную стратегию и обеспечить централизованное управление транспортной системой. Помимо этого все IT/IS-процессы должны основываться на библиотеке ITIL и поддерживать как минимум управление инцидентами, изменениями и уровнем сервиса, а также функцию Service Desk.

Четвертая область компетенции связана с необходимостью квалифицированного управления проектом в условиях сложной разноплановой среды, позволяющего координировать все действия, сервисы и ресурсы. Это, в частности, предполагает, что проектом внедрения должен управлять отдельный менеджер с достаточным уровнем компетенции и полномочий, при этом следует использовать стандартную методологию управления проектами, а также учитывать и строго выполнять все требования по ограничению сроков проекта и объема бюджета, а все заинтересованные стороны внутри организации должны участвовать в реализации проекта по мере необходимости.

Выводы

Подводя итоги реализации инициативы P1 в аффилированных компаниях Philip Morris International в Восточной Европе, Сергей Батов особо указал на ту роль, которую сыграла в этом проектная команда. Благодаря тому, что ряд ключевых специалистов принял участие в исполнении проектов сначала в России, затем на Украине, а потом и в Казахстане, стало возможным принять во внимание и использовать на практике тот объем знаний, который был последовательно получен в рамках российского и украинского проектов. “С каждым разом работать было всё легче и легче. Опыт накапливается, и не приходится наступать на те же грабли”, — констатировал он.

Примечательно, что и с точки зрения управления проектом внедрение в Казахстане было более гладким. Менеджеры смогли учесть большинство сложностей и проблем, возникавших в свое время в аффилированных компаниях в России и на Украине, и своевременно принять меры к минимизации их влияния на сроки, стоимость проекта и загрузку участников проектной команды.

Что же касается реализации российского проекта как наиболее трудоемкого, то здесь внедрение системы, как считает Сергей Батов, практически ничем не отличалось от внедрения любой другой системы. “Мы столкнулись с самым типовым набором трудностей, связанных с жесткими сроками формирования шаблона, недооценкой ресурсов на преобразование данных из локальных систем, плотными графиками тестирования и т. д. Но в этом я не вижу ничего уникального. Да, были и напряженные моменты, и авральные работы, и загрузка данных в новогоднюю ночь, и контроль этой загрузки первого января, и выход пользователей третьего января на работу с тем, чтобы проверить, как эти данные загрузились… Всё было. Но благодаря наличию в нашей компании четкой и продуманной методологии внедрения нам удалось успешно со всем этим справиться”, — рассказал он.

Таким образом, специфика и в то же время новизна опыта реализации проектов в аффилированных компаниях в Восточной Европе, как считают специалисты Philip Morris International, заключается в планомерном внедрении системы в ряде филиалов в рамках одного SAP-ландшафта (одного продуктивного SAP-клиента). Главное, здесь надо учитывать, что если к системе, уже функционирующей в продуктивном режиме, добавляются новые подразделения, то нужно, с одной стороны, обеспечить её бесперебойную работу, чтобы ни в коем случае не помешать бизнес-пользователям исполнять свои функции, а с другой — точно следовать планам по запуску новых компаний в общей среде.