Известно, что к результатам опросов нужно относиться очень аккуратно. Отвечая на вопросы специальных тестов, мы можем быть не до конца честными как минимум по двум причинам: либо потому, что не совсем разобрались в вопросе, либо из желания выглядеть в глазах других лучше, чем мы есть на самом деле.

Представим гипотетическую ситуацию: моими собеседниками являются люди, которые хорошо понимают тему и не боятся говорить честно то, что они думают. Я задаю им такой вопрос: как вы считаете, нужно ли вкладывать ваши средства и усилия в борьбу за лояльность клиентов, готовы ли вы это делать?

Первым отвечает руководитель коммерческой компании среднего размера: “Я считаю, что вложение средств оправданно только в том случае, если оно обеспечивает либо быструю отдачу в виде роста прибыли, либо долгосрочную хорошую перспективу для моей компании. На современном рынке верить в устойчивую долгосрочную позитивную перспективу наивно, особенно в том, что касается привязанности клиентов к конкретной компании. Думаю, что целенаправленные вложения в это направление не принесут заметных результатов в обозримом будущем, слишком много противоречивых факторов влияния. А значит, такие расходы по большому счету бесполезны. Надо, чтобы сотрудники хорошо и ответственно работали — этого достаточно!”

Передаем слово продавцу, работающему с клиентами: “Знаете, если честно, то это всё сказки! Не бывает лояльного клиента! Ну смотрите, я в сфере продаж довольно долго… Продукт — сложный, так просто его не продашь, с клиентом взаимодействуешь долго, обхаживаешь его и так и эдак: скидки даешь, условия подбираешь, постоянно доказываешь, что ты лучше, тратишь не только время, но и свое здоровье! И всё это выстроенное тобой здание в момент рушится от одного поступившего предложения конкурента, который оказался знакомым коммерческого директора заказчика! Нет, лучше уж работать, как получается, а то вон домой уже который месяц прихожу поздно, жена ругается, кстати, и начальник тоже…”

А теперь послушаем клиента: “О чем вы? Мне вкладывать свои усилия в борьбу за мою же лояльность?! Я тут попытался в одном магазине, куда постоянно хожу (и кучу денег, между прочим, у них оставил), объяснить, что надо сделать, чтобы стало лучше, — ведь до глупости доходит, как у них работа на кассе организована! Так я не только от обслуживающего персонала услышал немало “ласковых” слов, но и вся очередь на меня накинулась, как будто во мне главная причина всех их бед! Мне самому нужна ли лояльность? Наверно, да — так хочется, чтобы тебя любили, ценили, хотя бы просто были внимательными, и я готов отвечать на это взаимностью! Но сказки всё это, нереально!”

Что же получается? Лояльность нужна только самому клиенту, не особенно в нее верящему? Тогда мне надо бы на этом закончить обсуждение темы. Но, во-первых, в прошлый раз (см. PC Week/RE, № 41/2007) я обещала рассказать, как разрабатывать программу поощрения лояльности (ППЛ) покупателей. Во-вторых, не все и не всегда так откровенно честны, как мои гипотетические собеседники, многие утверждают, что ППЛ нужна и активно разрабатывается у них в компании — вот такие люди должны четко представлять, что в действительности означает эффективная ППЛ. И, наконец, в-третьих, неверие в любовь не освобождает от желания любить и быть любимым — в душе мы ждем, что где-то кто-то всё-таки сделает нас по-настоящему лояльными…

Итак, в прошлый раз мы с вами уточнили постановку задачи, оцифровали цели разработки ППЛ и определились, что вкладывается в понятие “лояльность клиента” для конкретной компании. Таким образом мы ответили на следующие вопросы.

1. Для каких ключевых групп клиентов будет разрабатываться ППЛ?

2. Каковы конкретные цели создаваемой программы и их оцифрованные значения (то есть такие количественные или качественные описания, которые могут быть оценены и проконтролированы доступными способами)?

3. Какой период сотрудничества с компанией можно считать признаком лояльности клиента?

4. Что для вашей компании входит в характеристику постоянно сотрудничающего с нею клиента? (Например: он периодически приобретает у вас продукты или услуги; он дает положительные отзывы о компании; он рекомендует ее знакомым; он дает советы по улучшению работы вашей фирмы; он позитивно относится к вашим сотрудникам и их просьбам.)

5. Какие ключевые параметры, характеризующие лояльного клиента, должны быть улучшены в соответствии с обозначенными целями ППЛ в ходе внедрения и реализации программы?

Если вы работаете в развитом сегменте рынка, то со стороны потенциально лояльных будущих клиентов вашей компании уже имеются прогнозируемые ожидания. Они могут быть выяснены путем исследования деятельности конкурентов, изучения находящихся в открытом доступе материалов по конкретной тематике (в том числе обсуждений в специализированных форумах и сообществах), проведения опросов потенциальных клиентов.

Помимо общего понимания вопроса изучение деятельности конкурентов полезно с точки зрения разработки программы, предложение которой в течение какого-то времени будет уникальным на рынке.

А теперь предлагаю вам осуществить небольшой эксперимент. Попробуйте провести мини-опрос среди разных категорий сотрудников. А для начала ответьте сами на вопрос, какими способами можно замерить лояльность клиентов. Ответили?

Так вот, я утверждаю, что подавляющее большинство людей, принявших участие в вашем опросе, назовут всяческие способы замера отношения к компании именно клиентов. Буду очень удивлена, если кто-нибудь из них скажет, что лояльность покупателей можно определять, фиксируя состояние внутренних параметров самой компании. (Кстати, если такой найдется, то он заслуживает почетной должности главного разработчика ППЛ.)

Я не открываю новой истины — вы знали об этом: существует ряд внутренних параметров компании, которые обеспечивают лояльность клиентов. Эти параметры связаны с характеристиками используемых бизнес-моделей и с лояльностью сотрудников, работающих в компании. К примеру, поставьте себя на место покупателя и скажите, повлияет ли на ваше отношение к фирме скорость отработки вашего запроса. А процент выполняемых в срок обещаний? А качество работы?

Перечень внутренних показателей, влияющих на лояльность клиентов, можно составить, используя мозговой штурм. К участию в нем желательно привлечь представителей тех подразделений компании, сотрудники которых общаются с клиентами. Для начала среди таких параметров — назовем их внутренними параметрами лояльности — можно назвать следующие:

  • уровень лояльности сотрудников компании;
  • сокращение времени реакции на все виды запросов клиентов;
  • повышение качества выполняемых работ;
  • уменьшение количества невыполненных обязательств перед клиентами;
  • использование упреждающих действий персонала в случае возможности возникновения любого инцидента, затрагивающего интересы клиента;
  • выяснение и учет в работе потребностей покупателей -- например, подготовка индивидуальных предложений;
  • обеспечение регулярного получения клиентами важной для них информации, в том числе благодарностей за сотрудничество.

Очевидно, что система, помогающая добиться устойчивой лояльности клиентов, должна опираться на организацию таких бизнес-моделей в компании, которые позволяют вывести перечисленные параметры (хотя бы ключевые из них) на минимально допустимый уровень.

Если компания планирует выстраивать именно такую систему обеспечения лояльности, то из приведенного списка нужно выбрать те характеристики, по которым будет вестись работа. Затем их следует оцифровать, то есть задать конкретные количественные значения, которых нужно добиться в ходе реализации программы, либо сделать такие качественные описания, которые позволят организовать четкий контроль развития этих внутренних параметров лояльности.

На основе выбранных и оцифрованных показателей должны быть разработаны методика оценки каждого из них и система мер, необходимых для их увеличения до требуемого значения, контроля и поддержания на нужном уровне.

Таким образом, в процессе разработки ППЛ можно выделить четыре основных этапа.

Первый — уточнение понятия лояльности клиента для конкретной компании, оцифровка целей, фиксация начального состояния по ключевым параметрам, выбранным для развития.

Второй — изучение ситуации по данному вопросу на рынке.

Третий — фиксация внутренних параметров компании, обеспечивающих лояльность клиентов.

Четвертый — разработка технологии обеспечения лояльности клиентов на основе выводов предыдущих этапов.

Теперь мы с вами понимаем, насколько затратно создание правильной ППЛ. Поэтому перед четвертым этапом (а за ним должны последовать внедрение и работа уже действующей программы) ответьте на два вопроса:

1) можно ли без создания и реализации ППЛ добиться требуемого результата?

2) если ППЛ не будет разработана и внедрена, то что можно использовать вместо нее для достижения поставленной цели? Допустимы ли затраты в этом случае?

Ответ на любой из вопросов “нет” или “не знаю” означает, что без ППЛ вам не обойтись и нужно действовать.

А теперь настало время для очень важного вывода.

Смотрите… Реализовать задачу повышения лояльности покупателей можно, управляя конкретными параметрами, характеризующими три основных направления: 1) клиенты, 2) сотрудники; 3) технологии.

Клиенты (так же как и сотрудники) могут быть вовлечены в опросы, на основе которых будет разработана ППЛ, направленная на повышение лояльности покупателей. Организация обратной связи с клиентами обеспечит актуальность и эффективность ППЛ на протяжении всего периода ее функционирования.

Отличие работы с сотрудниками состоит в том, что их участие в реализации ППЛ может быть организовано более простыми методами, использующими управленческие ресурсы и меры дисциплинарного воздействия.

Под технологией в данном случае понимается такая организация конкретных бизнес-процессов компании, которая обеспечит требуемое состояние внутренних параметров лояльности.

Работу по повышению лояльности клиентов можно вести по всем трем направлениям, а можно выбрать одно ключевое, на котором будут сконцентрированы основные усилия.

Вот и обещанный вывод: затраты, необходимые для достижения одного и того же результата, уменьшаются от первого направления к третьему; эффективность реализованной программы при одинаковых затратах увеличивается в том же направлении.

Снижение затрат при увеличении эффективности… Так почему же при разработке и внедрении ППЛ, как правило, в качестве ключевого направления воздействия выбирают клиентов, а не внутренние параметры лояльности? Я не знаю! А вы?

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.