“ИТ должны быть катализатором инноваций компании”

Сегодня развитие бизнеса, в том числе и инфокоммуникационной отрасли, в значительной степени зависит от информационных технологий. Многие компании постепенно приходят к осознанию того, что ИТ — это не просто расходная статья бюджета, а инструмент, который помогает получать доход. О роли ИТ и руководителя ИТ-подразделения в современной компании с Федором Красновым, вице-президентом по бизнес-процессам и ИТ компании “Ренова-Медиа”, беседует научный редактор PC Week/RE Ольга Павлова.

PC Week: Название вашей должности звучит несколько непривычно. Почему в ней особо упоминаются бизнес-процессы?

Федор Краснов: Это название отражает ту роль, которую играет управление бизнес-процессами в деятельности “Ренова-Медиа”. В мои задачи входит выявление возможностей влияния с помощью этих процессов на эффективность работы компании.

Главными целями создания “Ренова-Медиа” (она образована в марте 2006 г. решением акционеров группы “Ренова”. — Прим. ред.) являлись консолидация телекоммуникационных активов, рост стоимости холдинга за счет улучшения корпоративного управления (повышения прозрачности планирования, отчетности и бизнес-процессов), а также выход на фондовый рынок (IPO) в 2008 г. Поэтому сейчас у нас выполняется ряд проектов по совершенствованию менеджмента, затрагивающих как юридическую сферу, так и область ИТ.

Любой приходящий в компанию аудитор в первую очередь интересуется состоянием финансовых бизнес-процессов, поскольку для единства системы управления финансами они должны быть четко документированы и соответствовать требованиям стандартов. На деле же чаще всего оказывается, что они либо не оформлены требуемым образом, либо вообще существуют только в умах отдельных людей.

Наряду с документированием финансовых бизнес-процессов есть необходимость в обеспечении единой архитектуры корпоративных ИТ-систем. А для этого надо выработать целостную ИТ-политику всего холдинга. Всем этим мне и приходится заниматься.

PC Week: Как в целом складываются отношения ИТ-департамента и бизнес-подразделений в вашей компании?

Ф. К.: Я бы сказал, что сегодня бизнес-подразделения холдинга начинают воспринимать нас как партнера, а не как потребителя. Ведь обычно ИТ-департамент рассматривается как вспомогательное, обслуживающее и при этом затратное подразделение. Но когда у него появляется возможность влиять на цепочки создания стоимости, тогда отношение меняется. И здесь конечно же большую роль играет выстраивание отношений с внутренними заказчиками. Я считаю, что ИТ-отдел должен быть катализатором инноваций внутри компании. Нужно встречаться с финансовым директором и рассказывать ему, например, о том, какие системы существуют для автоматизации МСФО и как можно ту же отчетность выстроить более эффективно. Вот в этом я и вижу долг ИТ-специалиста.

Кроме того, мы много занимаемся внутренним пиаром инноваций. Инфраструктурные преобразования даже таких базовых технологий, как применяемые внутри холдинга системы документооборота на базе Lotus, бывают не всегда понятны сотрудникам. Но от степени вовлеченности в ИТ-стратегию конечных пользователей (а у нас их насчитывается более 2000) зависит, насколько будут пробуксовывать нововведения. Необходимо, чтобы здесь не было разрыва между тем, что я придумываю на своем рабочем месте, и тем, с чем работают люди. Я хотел бы, чтобы внедряемые нами инновационные решения доходили до операционистов и сотрудников самого низшего звена. И добиться этого можно через пиар, тренинги, обучение. У нас есть определенные наработки в этой области, и мы ими активно пользуемся.

PC Week: В чем заключается стратегия применения ИТ в “Ренова-Медиа”?

Ф. К.: В основе всего лежит построение процессной модели бизнеса. Процессно-ориентированное управление — подход сложный, но в то же время интересный и перспективный. Некоторые руководители называют его идеальным управленческим инструментом, поскольку он позволяет не только снижать затраты, устраняя не приносящие добавочной стоимости работы, повышать качество обслуживания клиентов и соответственно прибыльность бизнеса, но и принимать стратегически верные решения, ориентируясь на потребности клиента и игнорируя иерархические противостояния.

И хотя многие согласны с тем, что именно этот подход позволяет повысить эффективность управления, реальное его внедрение, в первую очередь в умы руководства, — задача не из простых. Здесь есть ряд методологий, которые на первый взгляд трудно между собой совместить, да и выяснить, каков их практический смысл, бывает сложно. Так, некоммерческая международная организация TM Forum уже более 15 лет разрабатывает методологию NGOSS, являющуюся стандартом для телекоммуникационной области. Все ее знают, нет ни одной конференции, на которой бы не упомянули эту методику. Но дальше этого мало кто идет.

У меня есть конкретный опыт использования данной модели в тех компаниях, где я раньше работал. В основе его — цепочки создания ценности. Автор книги “Конкуренция” Майкл Портер указывает, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому предприятию, чтобы оно могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса формирования именно такой ценности. Иными словами, цепочка создания стоимости представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для получения результатов деятельности предприятия — ценности для клиента. Только сейчас рынком управляют потребности клиентов, а не возможности оборудования, как это было раньше, когда, например, на телефонном узле МГТС могли сказать, что “раз вам не нравятся наши услуги фиксированной телефонии, то это ваши проблемы”. И где в 80-е годы прошлого века можно было найти альтернативу домашнему телефону? А сейчас, если у вас его отключат, то невелика потеря — есть сотовый, интернет-телефония и т. п. Так что цепочки перевернулись и начинаются от запросов клиентов. А уж как эти запросы удовлетворить — самим или с помощью партнеров, — это не должно волновать клиента. Модель “тонкого оператора услуг” работает очень хорошо.

Данный подход можно проиллюстрировать на примере цепочки “заказ — договор”. Очевидно, что чем больше мы получим заказов на услуги, тем, наверное, больше сможем заработать денег в будущем на этих клиентах. Но можно пойти чуть дальше двух шагов и построить более сложную схему, учитывающую разные каналы продаж. Сначала идет регистрация заказа клиента, затем — заказ оборудования для этого клиента, конфигурация сети, активация услуг и, наконец, заключение договора, выставление счета и платежи. Здесь прослеживается прямая зависимость, когда с каждым шагом ценность клиентов возрастает. Таким образом, потеряв клиента на более поздних шагах, мы, естественно, теряем гораздо больше. А значит, подобные клиенты должны находиться в центре нашего внимания.

PC Week: Итак, процессная модель бизнеса построена. Что дальше?

Ф. К.: Следующий шаг — внедрение методики управления бизнес-процессами [Business Process Management, BPM], в соответствии с которой предлагается объединить бизнес-процессы в общую систему управления. Считается, что это делает процессы более прозрачными, упрощает их изменение и дает возможность применять разные методики измерения эффективности работы. Данный подход хорошо согласуется с принципами NGOSS и является одним из требований архитектуры NGOSS TNA.

У нас есть опыт внедрения системы BPM в компании “Комкор”, где благодаря этому получен положительный эффект, связанный с управлением потоками работ. Теперь любой процесс, проходящий через разные системы, объединен с точки зрения участников, которые работают с одним интерфейсом BPM-системы. А сама эта система уже взаимодействует с учетными системами, передавая туда данные, которые пользователь в нее вводит. Такая “зонтичность” помогает людям работать с разными системами через общий интерфейс. И сегодня мы думаем над тем, как распространить этот опыт на весь холдинг в целом.

PC Week: Какие еще элементы ИТ-стратегии вы относите к наиболее значимым?

Ф. К.: Еще одна важная составляющая — это управление проектами. Все нововведения, которые осуществляются у нас в холдинге, ведутся именно как проекты, то есть для них составлены планы-графики, есть возможность уведомления ответственных сотрудников о том, каков статус той или иной задачи, у какой задачи наблюдается превышение сроков выполнения и т. д. Для реализации данного подхода мы соответствующим образом выстроили нашу деятельность. У нас образовано специальное подразделение, отвечающее за проектное управление. Мы также автоматизировали управление проектами в рамках всего холдинга на базе Microsoft Project. В этом большую помощь нам оказала компания “Богданов и партнеры”. Но я считаю, что организационные изменения и автоматизация — это самое простое. Главное — чтобы это было понятно людям и приносило пользу.

PC Week: Для управления проектами вы используете ПО Microsoft, тогда как есть и другие продукты. Чем определяется такой выбор?

Ф. К.: Да, действительно, есть весьма перспективный российский пакет Spider Project, но он, на мой взгляд, подходит больше для строительных организаций. Есть продукт компании Hewlett-Packard — Project and Portfolio Management Center, но с ним удобнее работать, если у вас имеется комплексное решение с HP OpenView. Перед нами же не стоит задача управления ИТ-инфраструктурой — для нас это все-таки больше бизнес-задача. Поэтому здесь можно было бы посмотреть в сторону ПО Primavera, но это более “тяжелое” решение, и, кроме того, у меня меньше опыта работы с ним. Я являюсь сертифицированным специалистом Microsoft c 1996 г. — как разработчик (MCSD) и как системный инженер (MCSE). Поэтому для меня Microsoft — это родная среда, и я уверенно в ней себя чувствую.

PC Week: В чем вы видите особенности использования процессного подхода в телекоммуникационной отрасли?

Ф. К.: В телекоммуникациях, или, как предпочтительнее говорить, “в инфокоммуникациях”, ИТ относится к бизнесообразующим процессам. Есть прецеденты отнесения ИТ к прямым затратам на оказание услуг, и эти тенденции, на мой взгляд, обоснованны.

Другая из наших специфик состоит в том, что процессы обслуживания носят эшелонированный характер: заявка от клиента поступает сначала в центр обработки вызовов, затем в отдел эксплуатации и отдел расчетов и дальше — к партнерам и поставщикам услуг. Причем информация, передаваемая с одного уровня на другой, перемещается в виде петель. Так, проблемы клиента зачастую могут решаться уже в центре обработки вызовов. Если это не удается, то создается некая информационная сущность, которая передается на следующий уровень и при необходимости еще дальше, где взаимодействует с внешними системами. Возврат информации тоже происходит некими циклами, что накладывает отпечаток на ключевые бизнес-процессы. Поэтому нам нужно отдельно выстраивать систему ключевых показателей эффективности (KPI), которая могла бы отслеживать информационные петли и оценивать весь процесс обслуживания с учетом таких особенностей. И этим мы как раз и отличаемся, например, от тех, кто предоставляет банковские услуги. Но они тоже придут к таким процессам, а может быть, уже и пришли.

Кроме того, в сфере телекоммуникаций существует более сложная карта приложений, предназначенных для поддержки операционной деятельности. По этой же причине здесь так много “тяжелых” проектов с миллионными бюджетами, которые часто начинаются, но редко заканчиваются. В качестве примера подобных проектов можно назвать внедрение систем учета услуг, ресурсов или мониторинга сети. И это, на мой взгляд, объяснимо, поскольку, с одной стороны, сложно оценить, сколько действительно времени займет реализация такого проекта, а с другой — трудно выбрать продукт, отвечающий необходимым требованиям в условиях стратегии компаний “мы как все” (или “а мы тоже так можем”), а таких стратегий сейчас немало на рынке. Тут много объективных сложностей, но вместе с тем есть возможности использования имеющихся в мире наработок и стандартов.

PC Week: Как широко внедряются стандарты в вашей компании?

Ф. К.: К счастью, в нашей области всё стандартизировано. Мы уже в течение нескольких лет успешно применяем разные международные стандарты, которые действительно помогают нам в работе. Скажем, с их помощью мы можем ускорить внедрение систем. У нас накоплен большой опыт в этой области, и я не понимаю, почему в целом они так мало используются. Скорее всего, многие ИТ-специалисты просто не умеют это делать.

“Ренова-Медиа” — член международной организации TM Forum и участвует в работе разных групп вместе с европейскими и американскими специалистами в области телекоммуникаций. Я считаю, что бичом для России является то, что мы всё пытаемся сделать самостоятельно. Но часто нет смысла начинать с нуля — можно изучить чужой опыт и просто адаптировать его к своим условиям.

Сегодня у нас в стране можно наблюдать некоторое продвижение в данной сфере, но дело это очень сложное. Так, мы активно сотрудничаем с компанией NAUMEN — российским разработчиком программных решений, ориентированных в основном на телекоммуникационных операторов. Эта компания, так же как и мы, — член TM Forum, поэтому нам легко находить с ней общий язык. Я всегда с удовольствием внедряю российское ПО, поскольку в результате можно получить синергию совершенно непредсказуемую. Но в то же время к этому надо относиться с большой осторожностью.

PC Week: И наконец, какие задачи стоят перед вашим подразделением на следующий год?

Ф. К.: Наша главная тактическая задача — это успешное прохождение международного аудита. Мы к этому готовы, но с аудиторами никогда не знаешь, что будет основным фокусом. Вторая по важности, но не по объему задача — внедрение сквозной системы бюджетирования, для чего нам требуется в первую очередь выбрать партнера. Помимо этого, чтобы обеспечить реализацию уже начатых проектов, необходимо их тесно между собой увязать. Поэтому мы приступаем к поиску подходящего интеграционного решения и сконцентрировали свое внимание на таких продуктах, как BEA WebLogic, IBM WebSphere и Progress Sonic . Я уверен, что благодаря интеграции мы сможем более эффективно использовать имеющийся у нас в холдинге парк систем.

В целом этих трех задач для одного года более чем достаточно. Кроме того, нужно также продолжать существующие проекты по созданию стратегических карт и системы сбалансированных показателей. Наверняка возникнут еще какие-то непредвиденные задачи, которые придется решать в срочном порядке, но их заранее предугадать невозможно.

PC Week: Спасибо за беседу.