В энергокомпании ТГК-10 изначально была реализована централизованная форма делопроизводства, при которой прием, учет, регистрация, оформление и отправка корреспонденции, а также формирование дел для сдачи в архив производились силами сотрудников управления делами. До недавнего времени для решения этих задач использовалась информационная база на основе Microsoft Access, а все входящие и исходящие документы, приказы и указания сканировались и выкладывались во внешнее интернет-хранилище. Там же находился реестр документов в виде Excel-таблицы с гиперссылками на сканированные бумаги; этот реестр обновлялся два раза в день. Внутренние же документы регистрировались, а их исполнение отслеживалось либо в подразделениях, либо секретарями заместителей исполнительного директора компании.

В функции управления делами ТГК-10 также включен контроль исполнения входящих документов, который ранее осуществлялся с помощью соответствующей системы контроля, во главе ее стоял генеральный директор. Ежедневно проводилось обновление реестров исполненных документов, а также напоминаний сотрудникам об истекающем сроке исполнения.

ТГК-10: цифры и факты

Единая энергокомпания ТГК-10 начала свою операционную деятельность 1 декабря 2006 г., объединив генерирующие мощности Челябинской и Тюменской областей. В состав энергокомпании входят тюменские ТЭЦ-1 и ТЭЦ-2, Тобольская ТЭЦ, челябинские ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3, Челябинская ГРЭС, Аргаяшская ТЭЦ, а также челябинские, тюменские и сургутские тепловые сети. Сегодня установленная электрическая мощность станций ТГК-10 составляет 2773 МВт, тепловая — 12 513 Гкал/ч.

“При такой схеме документооборота значительная часть времени тратилась на копирование документов, отправку их по электронной почте или факсу и раскладывание по ячейкам. А при работе с входящими и исходящими материалами мы теряли очень много времени на согласование”, — пояснил ситуацию начальник управления делами ТГК-10 Вадим Красильников. По его данным, основные трудозатраты сотрудников были связаны с рассылкой и частичным контролем исполнения, что составляло примерно 76% от всех трудозатрат (о том, как распределялось рабочее время сотрудников, см. врезку “Основные трудозатраты сотрудников управления делами на работу с документами до внедрения СЭД”).

Следует отметить, что в этой схеме не был учтен целый ряд важных функций управления документами и бизнес-процессами, а именно отслеживание прохождения документов, не поставленных на контроль, а также контроль исполнения внутренней корреспонденции, поручений и организационно-распорядительной документации. Помимо этого, по словам Вадима Красильникова, у бумажного документооборота имелись и объективные недостатки, среди которых он выделил медленный поиск нужных бумаг, сложности отслеживания их движения на всех этапах их жизненного цикла, трудности с организацией эффективного контроля и отчетности по исполнению резолюций, невозможность или очень большая трудоемкость подготовки сводных отчетов по исполнению как документов, так и резолюций.

Данные проблемы не могли не отражаться на производительности труда сотрудников, а это в конечном счете сказывалось и на бизнесе компании, так что требовалось принятие срочных мер для изменения сложившейся ситуации.

Закономерность выбора СЭД

По мнению руководства ТГК-10, наиболее перспективным и логичным способом совершенствования управления документооборотом и бизнес-процессами предприятия должно было стать внедрение системы электронного документооборота (СЭД). По словам Вадима Красильникова, это была просто объективная необходимость: “Если посмотреть на показатели работы людей с документами, то можно увидеть, что из восьми часов в день человек тратит пять с половиной — шесть только на копирование бумаг и их раскладывание. При этом практически на 90% отсутствует контроль исполнения. На все это накладывалcя еще территориальный аспект, из-за чего у нас были проблемы с отправкой документов не только факсом, но и электронной почтой”.

“К тому времени у нас уже имелось некое подобие СЭД, поскольку в такой распределенной компании, как наша, иначе никак нельзя вести дела, — продолжил Вадим Красильников. — Но это была самодельная система, разработанная специалистами управления делами”. Поэтому в первую очередь необходимо было найти готовый типовой продукт, который позволил бы избежать доработок для нестандартных ситуаций и тем самым снизить риски и стоимость его внедрения. После рассмотрения нескольких систем от разных поставщиков энергокомпания выбрала ПО фирмы OXS на платформе EMC Documentum.

Развертывание СЭД, как рассчитывали в ТГК-10, должно было значительно сократить сроки согласования приказов, распоряжений, договоров, заявок на оплату счетов и пр. Система позволяет организовать централизованную регистрацию всех документов и их автоматическую доставку соответствующим сотрудникам. Таким же образом происходит и согласование документов, отслеживание истории работы с ними, отражение их версий и другие функции. Более того, система сама отслеживает сроки и напоминает пользователям о необходимости исполнения того или иного задания или распоряжения.

“Наряду с этим мы получали возможность сформировать единое информационное пространство, учитывающее территориальную распределенность ТГК-10. На его основе мы могли организовать совместную одновременную работу с документами, в том числе удаленную, что способствует снижению трудоемкости и повышению производительности труда”, — добавил Вадим Красильников. Одновременно с развертыванием решения OXS создаются электронный архив и единое хранилище документов. Примечательно, что такое хранилище образуется не по подразделениям, филиалам, отделам или управлениям, а охватывает всю компанию в целом, что упрощает поиск конкретного документа, а также позволяет легко проконтролировать его жизненный цикл.

Автоматизация документооборота в ТГК-10

“Внедрение СЭД на базе ПО EMC Documentum мы решили начать с пилотного проекта, который должен был охватить только ключевых пользователей исполнительного аппарата, для этого потребовалось закупить 100 лицензий, а также автоматизировать документооборот только для внутренних, входящих, исходящих и распорядительных документов”, — рассказал Вадим Красильников.

Выбирая стандартную систему, руководство управления делами стремилось максимально упростить его развертывание. Тем не менее в ходе реализации проекта исполнителям пришлось столкнуться с рядом трудностей. Во-первых, необходимо было обеспечить взаимодействие с внешним миром, что частично было решено еще на этапе формирования документооборота при создании компании. В соответствии с принятым тогда регламентом все входящие и исходящие документы, приказы и указания сканировались и сохранялись в электронном хранилище, а рассылка корреспонденции осуществлялась по электронной почте. Данное решение, по словам Вадима Красильникова, возникло не спонтанно — оно диктовалось территориальной удаленностью филиалов и существованием нескольких центров управления.

Во-вторых, для автоматизации документооборота потребовалось перевести в новую систему порядка 20 тыс. документов, что и было сделано в течение 2007 г. Для этой цели использовалась программа, написанная системным администратором на Java. Она экспортировала данные из действующей БД на Access в хранилище данных EMC Documentum. Примечательно, что сам перевод в общей сложности занял не более 20 мин.

В-третьих, при проектировании СЭД главный упор делался на перенос бизнес-процессов в электронный вид без их глобального изменения. Это давало сотрудникам компании возможность довольно безболезненно перейти от бумажного документооборота к электронному. “Как люди раньше пользовались бумагами, точно так же они теперь работают с электронными документами. Только пишут не ручкой, а с помощью клавиатуры”, — объяснил Вадим Красильников. Более того, в рамках опытной эксплуатации СЭД не исключался классический бумажный способ обмена документацией. И даже при этом, как отметили в компании, ощутимо сократилось время согласования проектов документов и их рассылки, поскольку фактическая работа с документом начинается с момента его электронной рассылки и заканчивается временем доставки его бумажной копии. Кроме того, прекратился оборот внутренних документов, не требующих длительного хранения, например хозяйственных заявок, оперативных данных и пр.

И наконец, самой главной проблемой при внедрении СЭД, по признанию Вадима Красильникова, стало преодоление консерватизма сотрудников. “К сожалению, в отличие от нашего руководства далеко не все поняли преимущества электронного документооборота, в первую очередь это касалось менеджеров среднего звена. И с такой ситуацией приходилось бороться”, — подчеркнул он. Для этого были организованы курсы по обучению ключевых пользователей, а затем в приказном порядке были проведены экзамены, в ходе которых сотрудники должны были продемонстрировать как знание ПК, так и умение пользоваться новой системой. Причем эти экзамены охватили всех руководителей, начиная с топ-менеджеров и заканчивая начальниками отделов. Был издан также приказ о запрещении оборота бумажных документов, и сегодня данный вопрос стоит на контроле у руководства. “Я думаю, что руководитель просто не может не уметь работать с компьютером”, — заявил Вадим Красильников.

Первые результаты

Запуск СЭД в промышленную эксплуатацию состоялся в конце октября 2007 г., и к настоящему времени можно видеть, что главные цели проекта — уменьшение сроков обработки документов и повышение эффективности контроля исполнительской дисциплины — уже в целом достигнуты. Так, в 7—10 раз сократилось время на рассылку и контроль исполнения входящей, внутренней и организационно-распорядительной документации. Здесь следует, правда, заметить, что затраты на регистрацию документов несколько возросли, поскольку потребовался ввод дополнительной информации, что однако окупается потом при поиске и контроле исполнения. Произошло также расширение функций контроля: помимо простых функций внедрен контроль всех входящих документов, контроль прохождения и исполнения внутренних служебных и пояснительных записок, хозяйственных заявок и пр. и, главное, — контроль исполнения приказов и указаний. А функция рассылки сохранилась исключительно для исходящих документов, причем в бумажной форме и по обычной почте. В результате скорость обработки документов возросла, в то время как для исходящих бумаг время на рассылку и контроль осталось неизменным, а обработка других документов ускорилась.

Кроме того, по словам Вадима Красильникова, внедрение СЭД позволило в 10—20 раз сократить продолжительность сроков согласования документов и поиска необходимой информации в архиве. Достигнуто также существенное сокращение трудозатрат на отдельные операции, в том числе на рассылку и контроль входящей документации с 10 до 1—2 мин, что позволит сэкономить более 2000 ч в год. Интересный момент здесь заключается в том, что до реализации проекта время согласования документов было прямо пропорционально количеству согласующих, т. е. между ними имелась линейная зависимость. Кроме того, нужно было учитывать затраты времени на доставку документов из одного кабинета в другой. Теперь же согласование происходит веерным способом и его продолжительность не зависит от количества согласующих. “В результате время, прошедшее с момента создания проекта документа до его подписания и рассылки, зачастую составляет всего несколько минут. Тогда как при бумажном документообороте процесс издания, согласования и рассылки занял бы две недели”, — уточнил Вадим Красильников.

Он также уверен в том, что важное значение для реализации проекта имел тот факт, что внедрение СЭД проводилось не только с “низов” — топ-менеджеры напрямую были вовлечены в данный процесс: “Если руководитель не принимает документ в бумажном виде, то соответственно подчиненный вынужден готовить его в электронной форме. Более того, значительно проще убедить двух-трех человек в необходимости каких-либо изменений, а дальше уже эти изменения просто в приказном порядке спустить сверху вниз. Таким образом после внедрения системы люди уже просто не смогут жить по-старому”.

Основные трудозатраты сотрудников управления делами на работу с документами до внедрения СЭД (данные 2007 г.)

Работа с входящей документацией

  • Время на регистрацию одного документа — 9 мин. Всего в год — около 2400 ч.
  • Время на электронную рассылку одного документа — 3 мин; по факсу — до 15 мин. Всего в год — 2600 ч.
  • Время на рассылку одного напоминания — 3—5 мин.

Всего в год напоминание и контроль исполнения (при 5000 писем на контроле и трех исполнителях) — около 1000 ч. А при неоднократном напоминании это время возрастает пропорционально.

Итого в год время на обработку входящей документации — около 6000 ч.

При этом не учитываются потери времени на обмен документами между исполнительным аппаратом и территориально удаленными филиалами. Фактически время на регистрацию и отслеживание входящей документации значительно выше приведенной здесь цифры, так как количество документов, проходящих по линейной схеме (генеральный директор — заместитель —начальник подразделения), не превышает 10% от всего документооборота.

Работа с исходящей документацией

Здесь управление делами участвует на этапах пересылки, согласования и регистрации документов, а также их рассылки адресатам.

Затраты времени:

  • на регистрацию одного документа — 2 мин;
  • на рассылку по электронной почте — около 3 мин;
  • на рассылку по факсу или почтой большому количеству адресатов — 30 мин и больше.

Всего время на работу с исходящей документацией в год без учета пересылки — 600 ч.

Работа с внутренней документацией

Здесь управление делами участвует лишь в рассылке документов.

  • Время на рассылку одного документа по электронной почте — от 3 мин, по факсу — до 15 мин.

Всего время на работу с внутренней документацией в год — минимально около 5000 ч.

Работа с организационно-распорядительной документацией

Здесь управление делами участвует в регистрации и сканировании документов.

  • Время на регистрацию одного документа — 2 мин, на рассылку одного документа — от 5 до 20 мин.

Всего в год на рассылку— 250 ч.

Планируемое расширение функционала

Сегодня реализация проекта в ТГК-10 перешла на новый этап. На самое ближайшее время намечено как количественное, так и качественное расширение системы. Уже начаты работы по автоматизации договорной деятельности (подготовка, согласование и подписание договоров), интеграции СЭД с ERP-системой SAP R/3 в части договорной деятельности и бухгалтерской отчетности. По окончании данного этапа количество пользователей должно возрасти до 150 человек.

Помимо этого предполагается обеспечить стопроцентный охват сотрудников исполнительного аппарата, а также провести масштабирование СЭД на филиалы и дочерние и зависимые общества (ДЗО). В итоге при реализации полного функционала СЭД в исполнительном аппарате число пользователей системы увеличится до 300 человек, а после охвата системой всего ТГК-10, включая филиалы и ДЗО, — до 1500 человек.