Лучше не сопротивляйтесь

Если вас навек сплотили, озарили и ведут,
Не пытайтесь уклониться от движенья к торжеству.
Г. Остер

Буквально на днях одна моя старая знакомая с возмущением поведала мне историю о переезде ее отдела в другой офис. Собственно, переселение еще только предстоит, но страсти вокруг этого события уже кипят нешуточные. Начальство заранее ничего не объяснило, ходят самые ужасные слухи: и расположен-то новый офис далеко от центра, и условия там хуже, и документы для согласования придется самим отвозить в старый офис, и вообще отдел разделят на группы… “В общем, подруга, решила я увольняться!”

Выслушав эту душераздирающую историю, я посоветовала всё-таки не торопиться и выяснить подробности. В моей практике была аналогичная история, сопровождающаяся похожими переживаниями вовлеченного в нее персонала. Нам тогда удалось ее быстро “разрулить”, потому что нашлись веские и понятные доводы в необходимости и даже полезности такого переезда. А когда все коллективно разобрались с предстоящими “неприятностями”, то оказалось, что не только ничего страшного не предвидится, а, наоборот, ожидается много приятных перемен в виде красивого офиса, современных рабочих мест, большого помещения для отдыха и сокращения рутинных операций, связанных с согласованием документов.

Банальная история… И неоригинальность ее состоит в том, что снова и снова наступаем мы на одни и те же грабли — нам никогда не хватает времени и средств, чтобы сразу сделать правильно, но они всегда находятся, чтобы переделать. Думать о каких-то выгодах персонала, тратить время на разговоры, заранее планировать противодействие сопротивлению? Нечего на это ресурсы тратить, лучше мы их в полной мере освоим потом на поиск и обучение новых сотрудников, на решение организационных вопросов, на потери от скрытой текучки и снижения лояльности клиентов…

Сейчас стало модно всё происходящее в бизнесе сравнивать с воинским сражением. Опытный руководитель, как полководец, продумывает стратегию и тактику боя, изучает особенности противника, обеспечивает подготовку войск, вовлекает в нее всех своих подчиненных и, наконец, сидя на прекрасном коне, наблюдает с холма за победоносными действиями участников битвы.

К сожалению, подобные красивые аналогии часто строятся только в книгах, в жизни компании скорее работает принцип “ввяжемся в бой, а там посмотрим!”.

И вот передо мной лежит карта предстоящего сражения — в компании грядут революционные перемены, предстоит переход на новые технологии. Так пойдет направление основного удара, здесь вступит в бой артиллерия в лице технического отдела, осталось только нанести на карту потенциальные очаги сопротивления и место расположения штаб-квартиры содействия преобразованиям.

Можно ли заранее предвидеть, где нас ожидает противодействие и кто нам поможет? Оказывается, это вполне реально.

Есть пять основных причин, которые в большинстве случаев вызывают сопротивление изменениям со стороны конкретных сотрудников:

• Деньги. Предстоящие перемены ведут к уменьшению дохода или усложнению системы расчета вознаграждения.
• Власть. В результате преобразований меняется уровень полномочий, количество и состав подчиненных, уровень ответственности.
• Трудозатраты. Трансформация процессов приводит к повышению загрузки, сложности работ или ухудшению условий труда.
• “Захват территории”. “Раньше это было мое, я это создал, развил, добился результатов” или “только я разбираюсь в этом вопросе, ко мне ходят, со мной советуются, от меня многое зависит — теперь у меня отбирают мое детище”.
• Эмоциональная сфера. Было интересно, ярко, значимо — стало скучно, трудно, непонятно, без позитива.

На последней, пятой причине стоит остановиться подробнее. Заметьте, что любой из первых четырех пунктов может задействовать и эмоциональную сферу. Понижение зарплаты, уменьшение количества подчиненных, отстранение от любимого занятия (пусть и не входящего в должностные полномочия) снижает значимость собственной деятельности и самооценку. Повышение сложности работ ведет к увеличению ответственности, а значит, требует если не материальной, то хотя бы моральной (эмоциональной) компенсации.

На пятую составляющую следует обращать особое внимание при работе с руководящим составом среднего и высшего звена. Для этих категорий значимость первых четырех пунктов уменьшается, да и согласно пирамиде потребностей Маслоу здесь возрастает важность именно эмоционального элемента.

На одном внутреннем проекте руководство компании попросило менеджера проекта параллельно с основными глобальными задачами решить небольшую проблему. До сих пор в данной организации был принят такой порядок общения с руководством, когда каждый мог зайти в любое время в кабинет к директору и оперативно решить свой вопрос. Такая система была оправданна в маленькой “семейной” фирме, но стала тормозить стратегическое развитие с ее ростом.

Поставленная задача была решена очень быстро, вопросы систематизированы, распределены, регламентированы, и уже через месяц в кабинете директора наступила тишина… “Что происходит? Жизнь компании идет где-то там, без меня… Я не в курсе, всё будет сделано неправильно!”

Вот здесь нужно было обязательно подумать об эмоциональной компенсации. Ситуация меняется, и что придет взамен сильным эмоциям (своей значимости, чувству вовлеченности в процесс, ощущению “руки на пульсе”)?

Эмоциональное вовлечение в общий ход работ усиливает позитивные составляющие мотивации, способствует более эффективной реализации задачи. Это справедливо для всех уровней участия в преобразованиях. Вовремя заметить возникающее эмоциональное разочарование сложно. Как этому научиться? Только с опытом… И еще нужно быть внимательным к людям — сопереживать им! Наверно, это высший пилотаж, когда руководителю удается увлечь людей идеей и поддерживать их постоянный эмоциональный интерес к процессу. До этого надо дорасти, а сейчас всё же вернемся к нашей “карте предстоящего сражения” и попробуем нанести на нее центры возможного сопротивления, которые соответствуют перечисленным выше причинам. Это сделать несложно, по крайней мере для первых четырех категорий, если вы хорошо представляете предстоящие процессы в компании. Деньги, власть, трудозатраты, “захват территории” и состояние эмоциональной сферы (уважение, одобрение, признание заслуг, удовлетворение от работы, гордость за достижения и т. п.) — все сотрудники, для которых перечисленные параметры могут измениться в худшую сторону, являются потенциальными очагами противодействия нововведениям. Как уменьшить их влияние, а в идеале устранить сопротивление и сделать своими союзниками?

Некоторые руководители действуют радикально и следуют совету: “Лучший способ борьбы с сопротивлением изменению — это физическое устранение источника сопротивления”. Это мы об увольнении… А вы о чем подумали?

Но чем больше ввязываешься в тотальный кадровый дефицит, тем всё менее популярными становятся такие крайние меры. Поэтому мы пойдем другим путем. Самое простое — взять тот же перечень оснований для противодействия и использовать их как источник идей для компенсаций. Например, ухудшение материальной составляющей может быть восполнено снижением трудозатрат или повышением должности; увеличение ответственности — публичным признанием значимости (эмоциональная компенсация); “захват территории” — приданием высокого статуса и той же эмоциональной компенсацией.

Некоторые предполагаемые ухудшения на поверку могут оказаться временным явлением. Например, кажущееся первоначально увеличение трудозатрат при автоматизации бизнес-процессов в дальнейшем обеспечит повышение производительности работы, а значит, в действительности будет способствовать улучшению ситуации. Видимое ужесточение контроля на деле приведет к большей прозрачности бизнес-процессов и повышению общей эффективности. Такое представление — вернее, преобразование опасений из потенциальных угроз в возможные выгоды для персонала — требует значительных интеллектуальных затрат, но в то же время является инструментом устранения центров сопротивления и превращения их в союзников изменений.

Что же мы всё о грустном? Ведь кроме противников всегда можно найти и сторонников нововведений. На карту событий обязательно следует нанести центры ожидания и содействия изменениям. Их локализации помогут те же пять признаков — посмотрите, для кого из сотрудников предполагаемые нововведения могут улучшить их денежное или должностное положение, сократить трудозатраты, улучшить условия труда, эмоциональную сферу и повысить самооценку. Это ваши союзники, и непростительно с вашей стороны не воспользоваться их помощью. Да, здесь тоже придется сесть и подумать — ведь именно тот, кто ведет в бой, должен разъяснить своей армии, что поставленная цель стоит того, чтобы за нее сражаться.

Каким образом можно использовать потенциал сторонников изменений? Прежде всего, они помогут в борьбе с тем самым стихийным антипиаром, о котором мы говорили в прошлый раз (PC Week/RE, № 4/2008). Ваша задача сделать так, чтобы именно союзники преобразований владели максимальной информацией о предстоящих изменениях и могли правильно разъяснить другим свое мнение о нововведениях. Еще лучше, если вы не остановитесь только на стихийном пиаре, главный инструмент которого слухи и разговоры. Как раз заранее составленная “карта” с нанесенными на нее “штаб-квартирами” содействия переменам поможет вам найти нужных сотрудников в каждом подразделении, участвующем в реорганизации. Из этих сотрудников может быть сформирована рабочая группа внедрения изменений. А если вы планируете проводить обучение персонала новым принципам работы, то серьезным фактором, повышающим вероятность успеха мероприятия, может стать организация дополнительного обучения групп, состоящих именно из приверженцев нововведений.

Если преобразования действительно решают стратегические задачи компании, если они правильно спланированы, то в большинстве случаев их цель направлена на улучшение общей ситуации. Это означает, что надо с наименьшими затратами преодолеть тяжелый период страхов и сомнений. А потом само позитивное развитие событий будет способствовать появлению всё большего числа сторонников и исчезновению любых источников сопротивления.

Отличный пример этого процесса — внедрение CRM-системы. Так случилось, что мне лично пришлось участвовать в нескольких подобных событиях, происходящих в разных компаниях. Вначале всегда опасения, нежелание, сопротивление… Но если удалось правильно внедрить и заставить персонал активно использовать систему, то попробуйте через пару месяцев отключить программу, в которой все привыкли работать, без которой уже немыслимо вести дела… К хорошему привыкают быстро. Позитивным переменам обычно не сопротивляются. Остается только рассказать всем, как замечательно мы заживем после победы!

С автором можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.