О проблемах внедрения новых продуктов, технологий, методик написано очень много. Это и понятно — успех любых мероприятий, связанных с изменениями, определяется именно тем, как быстро и насколько правильно нововведения используются в реальной деятельности компании.
В прошлый раз (см. в PC Week/RE, № 6/2008) я предложила рассмотреть две составляющих любого процесса внедрения — технологическую и эмоциональную.
Первая характеризуется такими рабочими параметрами, которые могут быть описаны фиксированными процедурами, регламентами, методиками. Реализация технологического этапа внедрения выражается в измеряемых и легко контролируемых характеристиках.
Сложнее с эмоциональной составляющей внедрения. Известно, что любые процессы проходят более эффективно, функционируют более надежно, если их исполнение связано с эмоциональным вовлечением каждого сотрудника. Результативность от участия конкретной личности в трудовом процессе будет повышаться при наличии любого из перечисленных ниже факторов: ·
- мне интересно заниматься этой проблемой; ·
- я получаю удовольствие от своей деятельности; ·
- значимость моего вклада в работу высока, и это ценят окружающие; ·
- я горжусь личными и корпоративными достижениями; ·
- мне приятно, что мою деятельность одобряет руководство; ·
- мне нравится быть причастным к миссии моей компании, приносить пользу обществу.
Однако на практике реализовать эмоциональные составляющие внедрения непросто, поэтому обычно этим направлением не занимаются, ограничиваясь более очевидным технологическим этапом. Хотя, если присмотреться повнимательнее, то в качественно проведенном технологическом внедрении вы обязательно найдете элементы эмоциональности.
Предположим, вам необходимо внедрить в своей компании новую методику работы. Это может быть другая система отчетности, планирования или коммуникаций либо переход на автоматизированное программное решение — не суть важно. Главное понимать, что успех любого нововведения начинается с понимания его необходимости и активного желания использовать внедренное. Вот и первый эмоциональный элемент — вы искренне желаете перемен. Минуточку, вы — это кто? Если преобразования затрагивают всю компанию (не обязательно весь персонал), влияют на бизнес-процессы, связаны со стратегическими целями, то в этом собирательном “ вы ” ключевым участником является руководство. Топ-менеджеры компании не заинтересованы? Лучше не начинать — провал обеспечен. Поэтому первым шагом на пути необходимых преобразований должно быть привлечение начальства в активные союзники изменений. Если инициатива исходит не от руководства, то придется потрудиться над тем, чтобы вовлечь его в процесс. Ранее мы уже обсуждали, как это сделать (PC Week/RE, № 26/2007). Если управляющее звено компании имеет твердое намерение внедрить новую технологию, то в идеале с использованием нашей дуальной методики это означает и эмоциональное вовлечение (искреннюю заинтересованность), и технологическое включение в процесс (менеджеры становятся “частью” новой системы).
Несгибаемое и непререкаемое намерение руководства внедрить новую систему, доведенное до каждого сотрудника, является мощным инструментом противодействия возможному сопротивлению (иногда и активному саботированию) со стороны персонала. И это непреклонное решение также предусматривает как технологические (контроль — штрафы — поощрения), так и эмоциональные (лидер — идея — миссия — вовлечение) способы реализации.
Известно, что успеху преобразований в значительной степени способствует заинтересованность сотрудников в результате. Если энтузиазм и увлеченность (эмоции) соединить с назначением вышеупомянутых работников ответственными за внедрение и последующее функционирование новой системы (технологии), то вероятность эффективного достижения результата повышается.
При всём позитивном влиянии эмоциональной составляющей следует помнить, что ее одностороннее использование не всегда приводит к устойчивому успеху. Бывает, что, казалось бы, успешно внедренные нововведения по прошествии некоторого времени “исчезают”, перестают применяться в полном объеме. Это, например, опасно для ситуаций, когда проводимые мероприятия основаны на энтузиазме и энергии одного человека — если он уходит или перестает активно поддерживать преобразования, то изменения постепенно сходят на нет.
Точно так же чисто технологическое внедрение без постоянного контроля правильности использования новшеств и допустимости отклонений от нормы всех составляющих скорее всего обречено на провал.
Таким образом, поддержание во времени устойчивого успеха преобразований для технологической составляющей внедрения означает организацию постоянного контроля соблюдения принятого порядка работы, а для эмоционального компонента в большинстве случаев включает создание и применение методики передачи лидерства (лидер в данном случае является “двигателем” процесса).
Как правило, наилучший вариант – сочетание технологий и эмоций. Ведь даже такой в большинстве случаев стандартизированный процесс, как контроль, становится более эффективным и менее затратным, если сотрудники эмоционально вовлечены в процесс достижения общей цели.
Давайте рассмотрим сочетание технологических и эмоциональных составляющих внедрения на конкретном примере. Предположим, что в компании принято решение о разработке и претворении в жизнь программы, повышающей лояльность персонала. Здесь (в большинстве случаев) только технологическим этапом не обойтись. Сначала определяем, что есть для вашей компании лояльный сотрудник, устанавливаем параметры, характеризующие лояльность и оцифровываем первоначально поставленную задачу. Как минимум высокая лояльность сотрудников означает низкую текучесть кадров, а значит, оцифрованная цель может звучать, например, как сокращение “текучки” в два раза. Если сосредоточиться на этом, то следует зафиксировать имеющийся уровень “текучки” и выяснить ответы на вопросы, приведенные нами ранее для создания концепции внутреннего PR: ·
- что способствует эффективной работе сотрудников в компании? ·
- какие особенности и преимущества компании обеспечивают выгоды для сотрудников? ·
- за что именно конкретные специалисты готовы длительное время честно трудиться на благо компании? ·
- почему сотрудники уходят из организации?
Анализ полученных ответов поможет выявить такие показатели работы компании и характеристики бизнес-процессов, которые существенно влияют на лояльность персонала и могут быть измерены и, следовательно, проконтролированы в ходе преобразований.
Допустим, одним из направлений программы повышения лояльности персонала выбрано внедрение схемы материального поощрения “прайс компетенций” (PC Week/RE, № 21/2007). Тогда технологический этап внедрения будет включать в себя подстройку параметров данной схемы под конкретную задачу, подготовку всех этапов реализации, создание необходимых регламентов и документации и внедрение схемы в практическую работу. При этом заранее оговаривается, что данная система считается внедренной, если она охватывает конкретные категории персонала подразделений А, Б, В и успешно функционирует в течение N месяцев. Все эти параметры нетрудно проконтролировать.
Гораздо сложнее с качественными категориями и с эмоциональными составляющими процесса. Как повысить уровень добросовестности персонала? Чем укрепить устойчивость намерения длительное время работать в организации? А это уже задачи процесса, который мы обозначили как внедрение эмоций. В рассматриваемом примере с лояльностью персонала они могут быть решены созданием и претворением в жизнь компании программы внутреннего PR (PC Week/RE, № 31/2007 и PC Week/RE, № 32/2007).
Еще раз подчеркну, что к технологическим компонентам внедрения всегда можно добавить эмоциональную окраску и, наоборот, эмоциональные составляющие при правильной постановке целей и их оцифровке можно положить на технологию.
Как уже упоминалось, в большинстве случаев реализовать внедрение эмоций оказывается сложно и затратно, а потому этим направлением часто вообще не занимаются. Можно ли компенсировать отсутствие эмоциональных составляющих только технологиями?
Считаю, что здесь прослеживается та же связь, о которой мы говорили в прошлый раз, обсуждая сочетание эмоционального интеллекта и проработанных технологий в процессе принятия решений. Если вы не занимаетесь эмоциональными вопросами, то придется максимально четко и детально прорабатывать технологии и уделять постоянное пристальное внимание контролю применения внедренных методик и их соответствию реальной ситуации. Например, в том же вопросе повышения лояльности персонала отсутствие эмоциональных составляющих может быть компенсировано действием в компании конкретных программ преемственности, роста и развития персонала.
Наоборот, преимущественное влияние эмоциональной составляющей, характерное для стартап-команд и молодых компаний в начале их становления, является критичным для развития с точки зрения воздействия конкретной личности, которая играет роль “двигателя” или “сердца” процесса. Эту зависимость следует снижать либо вышеупомянутой методологией передачи лидерства, либо проработкой технологических составляющих.
Главное здесь не допустить, чтобы в безудержной текучке и об эмоциональности забыли, и технологии не проработали. Такое, к сожалению, бывает, правда, недолго… Потому что это уже история не про живые компании…
С автором можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
