Инновационные организации движутся по пути конвергенции делового и технического управления

Чем быстрее компании научатся применять технологию для повышения гибкости, устойчивости и инновационности бизнеса, тем больше станут их доходы и прибыли.

Стремительные и хаотичные изменения, которым подвержен сегодняшний бизнес, бросают особого рода вызов корпоративным лидерам: они должны реагировать на сюрпризы — а порой и организовывать их — с небывалой доселе оперативностью. Когда заходит разговор о возможных ответах на новую ситуацию, называют и адаптивность, и инновационность, и гибкость, и устойчивость к внешним воздействиям. Но в конце очередной презентации PowerPoint на эту тему поневоле возникает вопрос: а что все это значит?

По существу перечисленные концепции тесно связаны между собой. Здесь повторяется история Интернета. Разработанная для обеспечения устойчивости и надежности военной связи, эта сеть сетей быстро вошла в арсенал множества других организаций, намного повысив гибкость и оперативность деловых операций. Более того, она дала начало бесконечной цепи обновления бизнес-моделей и процессов, проложила новые пути для сотрудничества в глобальных масштабах.

Так же и адаптивность — гибкость в сочетании с устойчивостью — открывает перед любой фирмой совершенно новые возможности для постоянного совершенствования.

Хорошим примером тому может служить фирма Toyota, уже продемонстрировавшая свою способность к быстрому росту в глобальных масштабах несмотря на все экономические вызовы. В следующем году с конвейеров этой компании, расположенных в 27 странах мира, должно сойти 10,4 млн. автомобилей, т. е. вдвое больше, чем в 2000-м. Реальным показателем ее лидерства может служить широкое проникновение термина “Путь Toyota” в самые разные языки и культуры.

Не останавливаясь на достигнутом, компания продолжает активно совершенствовать свои всемирно признанные процессы. На некоторых ее заводах, скажем, решили избавиться от ящиков с комплектующими, которые раньше стояли позади рабочих мест. Вместо этого все необходимые детали укладываются в контейнеры внутри автомобильного корпуса. В результате новые рабочие — зачастую временные — намного быстрее осваивают порученные им операции. А загружать такие контейнеры поручают старым опытным сотрудникам, которые имеют гарантию пожизненной занятости, но больше не в силах стоять у конвейера. Успех налицо: эффективность производства повысилась на 20%.

Тесная взаимосвязь между гибкостью, устойчивостью к внешним воздействиям и инновационностью не должна удивлять. Инновационность в конце концов определяет способность творить что-то совершенно новое, которая, в свою очередь, напрямую зависит от гибкости и устойчивости. Вот только четко увязать между собой все эти категории нужно до того, как откроются новые возможности или возникнут очередные угрозы, поскольку ценнейшим ресурсом нашего взаимосвязанного мира становится время. Таким образом, успех организации определяется нацеленностью ее руководства на будущее, его способностью на лету схватывать открывающиеся перспективы, умением справляться с неудачами.

Именно так и действует Toyota. Быстрое расширение производства заставляет нанимать новых рабочих, зачастую совершенно незнакомых с производственным процессом, и быстро обучать их. “То, что раньше занимало у нас двадцать лет, теперь укладывается в пять”, — с гордостью говорит президент фирмы Кацуаки Ватанабе. А это необычайно важно для Toyota именно теперь, после того как на ее репутации появилось пятно из-за недавних отзывов автомобилей с бракованными узлами.

Добиться устойчивости и гибкости корпоративного бизнеса и политики может только талантливое руководство, дополненное эффективным управлением всеми производственными и технологическими аспектами. А для четкой координации этих направлений необходимо активно двигаться в сторону конвергенции — модели с тесным переплетением всех таких функций, при которой команды управленцев становятся почти полностью взаимозаменяемыми.

Именно это мы и называем бизнес-технологиями. Чтобы создать среду, в которой технология помогает формировать — а не просто вырабатывать — стратегический выбор, руководство ведущих корпораций уже активно работает над синхронизацией — а не простым согласованием — всех процессов принятия деловых и технических решений.

Комбинированное управление бизнесом и технологиями, которое скрывается под аббревиатурой ВТМ (business technology management — управление бизнес-технологиями) требует междисциплинарного структурного подхода. Без него просто невозможно организовать “предприятие с единым мозгом”.

Не освоив междисциплинарного подхода, корпорация окажется не в состоянии оперативно и целенаправленно реагировать на новые возможности и угрозы. Исследование, которые провел BTM Institute, показали, что наиболее гибкие и инновационные организации движутся по пути конвергенции делового и технического управления. В результате возникает совершенно новая среда с уникальными особенностями: ·

  • революционные инновации открывают новые рынки; ·
  • эволюционные (непрерывные) инновации способствуют корпоративному величию; ·
  • гибкость позволяет быстро реагировать на самые непредсказуемые изменения; ·
  • широкий корпоративный охват обеспечивает конкурентное преимущество в борьбе за глобальные ресурсы; ·
  • конвергенция бизнеса и технологии становится главной движущей силой гибких, инновационных предприятий с широким корпоративным охватом; ·
  • основу конвергенции составляет способность непрерывного междисциплинарного управления.

Исследования BTM, которыми в период с 2002 по 2006 гг. было охвачено полсотни отраслей, наглядно показали достоинства комплексного управления бизнес-технологиями. Действуя в той же среде, что и их конкуренты, освоившие его предприятия получали больший доход и работали с большей рентабельностью. Давайте сопоставим их результаты со среднеотраслевыми данными: ·

  • годовая прибыль выросла в среднем на 12% против 4% по отрасли в целом; ·
  • средний доход на акцию увеличился на 36% против 7% по отрасли.
  • Причем такие предприятия не только росли быстрее своих конкурентов, но и постоянно демонстрировали лучшую рентабельность: ·
  • прибыль до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации оказалась на 6% выше, чем в среднем в отрасли; ·
  • рентабельность капитала — на 4% выше; ·
  • доходность активов — на 8% выше; ·
  • окупаемость инвестиций — на 14% выше.

Цифры, как известно, не лгут. На дорогах XXI века действуют новые правила, и они уже вовсю работают на такие компании, как Toyota. “Когда действуешь в глобальном масштабе, нужно делать очень многое, — уверен председатель ее совета директоров Фудзио Чо. — Мы просто не можем себе позволить вернуться туда, где были раньше”.

Фейзал Хок — основатель, председатель совета директоров и исполнительный директор BTM Corporation (www.btmcorporation.com), а также автор книг The Alignment Effect (“Эффект согласования”), Winning the 3-Legged Race (“Победа в трехногой гонке”), Six Billion Minds (“Мысли на шесть миллиардов”) и Sustained Innovation (“Непрерывные инновации”).