В одном анекдоте рассказывается, как пациент приходит к врачу-психиатру с жалобами на нервное истощение. Врач выясняет, что мужчина работает на конвейере и сортирует апельсины — маленькие налево, большие направо. “И что же вас так утомляет?” — интересуется врач. “Ну как вы не понимаете? — отвечает посетитель. — Ведь я целый день принимаю, принимаю, принимаю решения”.
Действительно, процесс принятия решений дело весьма утомительное. А для руководителя нового проекта еще и очень сложное и ответственное, при этом количество мелких “апельсиновых” проблем тоже довольно велико. Только вот нужно ли во всех случаях принимать решения самостоятельно? Хотелось бы не доводить себя до необходимости встречи с врачом, а получать удовольствие от работы. Успеть насладиться своей деятельностью гарантированно можно только при условии, что она эффективна, т. е. обеспечивает достижение намеченного результата с минимально возможными затратами. Это в идеале. А в реальности мы стремимся к такому раскладу событий, постепенно оптимизируя шаг за шагом все составляющие своей активности. И в соответствии с законом сохранения энергии: чем больше удается сэкономить затрат на непроизводительные и даже ненужные работы, тем больше энергии можно направить на другие участки.
Собирать свою эффективность можно по крупицам. Научились экономить на каком-то действии, понравился результат — обязательно запоминаем и используем в других проектах. И таким образом наш КПД постоянно повышается, а мы движемся по пути к высшему мастерству, при котором личная эффективность руководителя основывается на эффективности подчиненных и одновременно способствует ее развитию.
Как принимать решения
Очевидно, что создать инструмент, который обеспечит оптимальное принятие решения, очень сложно. Задача многократно усложняется, когда приходится работать над принципиально новой проблемой, а впереди маячит (или за спиной стоит) огромная ответственность за проект. Здесь поможет только четко выработанный алгоритм. Вы можете создать его для себя сами — главное, помнить последовательность, действовать в соответствии с ней, анализировать результаты и совершенствовать методику.
В наших стартапах хорошие результаты показала технология принятия решения, в которой используется несколько описанных мной ранее инструментов. Подробнее о них можно прочитать в соответствующих материалах по приведенным далее ссылкам.
Прежде всего нам поможет алгоритм принятия эффективных решений (ПЭР) с использованием правильной обратной связи (ПОС), о котором было рассказано в PC Week/RE, № 8/2007. ПЭР&ПОС позволяет научить каждого сотрудника принимать решения и действовать в соответствии с ними даже без четко оговоренных полномочий на старте проекта.
Для нашей технологии понадобятся оцифровка цели (PC Week/RE, № 41/2007) и фильтр необходимости (PC Week/RE, № 42/2007).
Вот теперь можно привести предлагаемую нами пошаговую технологию принятия решений. Она предназначена прежде всего для руководителей проекта (РП), но с небольшими уточнениями её могут применять сотрудники любого уровня.
Итак, к РП поступает вопрос, по которому следует принять решение.
- В соответствии с алгоритмом ПЭР необходимо определить, в чьи полномочия входит решение поступившей проблемы. Возможны варианты:
- если вопрос поступает из внешнего источника, то РП либо делает собственные умозаключения, либо направляет задачу конкретному участнику своей команды, имеющему полномочия для ее реализации;
- если вопрос поступает от члена команды, который имеет полномочия для его решения, то следует объяснить ему приведенную ниже технологию, чтобы впредь он сам решал подобные проблемы;
- если обратившийся с вопросом сотрудник не имеет полномочий по данной тематике, то ему нужно объяснить, кому направлять подобные задачи в дальнейшем.
- Примечание: в зависимости от результата пункта 1 все последующие пункты реализуются либо самим РП, либо соответствующим участником проекта под руководством РП, либо членом команды самостоятельно.
- В соответствии с алгоритмом ПЭР следует уточнить, способствует ли решение поступившей проблемы успеху проекта (если нет, то либо не занимаемся этой задачей вообще, либо пересылаем ее в то подразделение, где ее реализация актуальна).
- Для задач, работающих на успех проекта, нужно провести предварительную оцифровку цели, т. е. насколько возможно конкретизировать ее, чтобы обеспечить однозначное диагностирование реализации.
- Чтобы понять, нужна ли конкретная активность в данный момент времени, следует применить фильтр необходимости.
- В некоторых случаях может потребоваться экспресс-обследование текущей ситуации для оценки реализуемости задачи с точки зрения внешних и внутренних условий.
- В случае позитивных результатов по пунктам 4 и 5 следует провести итоговую оцифровку цели (составить окончательный список ключевых параметров, определяющих реализацию задачи, с граничными значениями успех – неуспех для каждого из них).
- Для принятия решения по поступившему вопросу нужно использовать полученную в предыдущих пунктах информацию и применить ПОС.
Если на основании пунктов 4 или 5 установлено, что действовать не нужно или что проблема в ее первоначальной постановке нереализуема, то следует либо отказаться от дальнейших действий, либо изменить задачу.
Понятно, что для простых вопросов может и не потребоваться применение всех предложенных шагов. Точнее сказать, что для таких “апельсиновых” задач эти шаги вы либо уже проделывали раньше и знаете их результат, либо ваш опыт позволяет практически мгновенно их выполнить и выдать требуемое решение.
Рассмотрим предложенный алгоритм на конкретном примере. Предположим, к вам обращается подчиненный с вопросом о целесообразности участия в маркетинговом мероприятии (к нему поступило предложение от вашего партнера). Будем считать, что сотрудник имеет достаточные полномочия для решения проблемы. Тогда вы можете один раз пройтись по всем пунктам технологии вместе с ним, объяснив, что впредь именно он должен самостоятельно принимать решения по аналогичным вопросам.
Успех проекта и предварительная оцифровка цели. Вы определяете, способствует ли данное мероприятие успеху проекта, зачем вам нужно участие в нем, какие выгоды это принесет, какие задачи вашего действующего проекта поможет реализовать предлагаемая активность, каким образом можно улучшить параметры реализации задачи.
Фильтр необходимости. Вы устанавливаете, нужно ли вам это мероприятие, можно ли обойтись без него или использовать для получения тех же результатов другую активность и приемлемы ли в таком случае альтернативные затраты.
Реализация только упомянутых пунктов алгоритма может дать ответ на первоначально поставленный вопрос. Если вы понимаете, что потенциальные выгоды мероприятия не способствуют выполнению ключевых задач проекта, что эти же задачи могут быть решены (уже решаются) другим, менее затратным способом, что оценить итоги и проконтролировать результаты в существующих условиях нельзя, то принимать поступившее предложение не следует.
При другом раскладе вы осознаете, что предложение интересное, а выполнение первых пунктов алгоритма даст вам очень важную информацию для практической реализации: ведь вы уже знаете, на какие возможности следует обратить особое внимание, какие направления нужны для реализации задач проекта, какие параметры вы будете контролировать.
Экспресс-обследование. В описываемой ситуации оно может и не понадобиться, если у вас есть опыт проведения таких акций и вы знаете, что обозначенные ранее цели вполне достижимы с использованием предлагаемого инструмента. Если такого опыта нет, то мини-исследование достижимости задач и сделанные на его основании выводы многократно повысят эффективность мероприятия.
Уточнение цели (итоговая оцифровка). Этот этап уже можно отнести к началу практической реализации конкретного события. Здесь следует определиться с количественными значениями параметров, которые будут улучшаться в ходе мероприятия, и установить четкие критерии оценки влияния его итогов на ключевые параметры успеха проекта. К примеру, если вы хотите привлечь дополнительных клиентов, то следует уточнить целевую аудиторию, определить, какое количество вновь привлеченных покупателей вас устраивает, каким образом можно выполнить поставленную задачу с помощью конкретного мероприятия, как проконтролировать результат.
Применение принципа ПОС. На этом этапе сотрудник должен принять собственное окончательное решение и четко его сформулировать для того, чтобы донести до всех, кто участвует в дальнейшем развитии событий. В соответствии с алгоритмом ПЭР&ПОС исполнителю надо не только решить вопрос, находящийся в его полномочиях, но и предпринять всё необходимое для того, чтобы реализовать задачу в соответствии с принятым им решением. Для этого он составляет развернутое предложение, используя принципы ПОС.
В приведенном примере это схематично может выглядеть так.
- Четкое описание поступившего предложения.
- Изложение предлагаемого решения с подробным обоснованием, составленным по результатам оцифровки цели, применения фильтра необходимости и проведения экспресс-обследования.
- Объяснение следующего шага, который необходимо предпринять для реализации решения, и формулировка своего намерения действовать по предложенному варианту с установкой конкретных сроков. Например, так: “Для того, чтобы мы смогли принять участие в мероприятии, необходимо отправить заявку до 15.00 десятого числа. Если до обозначенного времени возражений не поступит, я действую по предложенному мной плану”.
В описанном случае проблема не является слишком сложной, но могут встречаться вопросы, для принятия окончательно вердикта по которым вам не хватит информации, полученной при выполнении вышеприведенных пунктов технологии. Тогда потребуются дополнительные приемы, например, декомпозиция проблемы по составляющим.
В следующий раз поговорим о том, как заставить своих подчиненных принимать решения самостоятельно.
С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
