Напомню, в прошлый раз мы начали говорить о способах повышения личной эффективности руководителя. Для конкретизации был выбран руководитель проекта, хотя всё сказанное (ранее и сегодня) справедливо для любого уровня управления.
Я начала свои размышления об эффективности с очень сложного вопроса — алгоритма принятия решения. Сознаю, что детальные описания этого процесса могут занимать целые тома. Однако по таким объемным книгам довольно трудно научить своего подопечного поступать самостоятельно — здесь нужна четкая и понятная схема. Собственно, для этого нами и был создан представленный алгоритм — чтобы научить своих работников принимать решения и действовать в соответствии с ними.
Согласитесь, что в общей эффективности руководителя самостоятельность его подчиненных -- это, пожалуй, самая весомая часть. Но она же и одна из наиболее сложных для реализации. Иметь сотрудников, которые могут делать выводы, не боятся решать проблемы и осуществлять задуманное, очень полезно для дела. Однако это имеет и оборотную сторону. Такими специалистами трудно манипулировать, они вряд ли будут безропотными исполнителями. В нашей терминологии это скорее представители категорий “звезды” и “движущая сила”. Руководителю, которому действительно нужны такие профессионалы, придется выстраивать с ними оптимальные отношения, а это как минимум требует больших временных затрат — по Джеффри Дж. Фоксу*, например, общение с этими категориями должно составлять 90% от всего периода взаимодействия с персоналом. Кроме того, если мы хотим, чтобы эти “звезды” светили на небосклоне нашей компании, то с ними нужно уметь правильно общаться. Инструменты такого взаимовыгодного сотрудничества мы обсуждали раньше. Это принципы ВООТ внимательность — оперативность — обязательность — творчество, применяемые для персонала; это сверка личного и корпоративного ОКР (оптимальный конечный результат) и схема взаимодействия ЗАМОК, объединяющая постановку задачи, мотивацию, обучение и контроль. Перечисленные технологии при всей своей затратности решают множество задач, способствующих увеличению общей эффективности команды. Они мотивируют каждого участника на развитие и движение к общей цели. Постоянное применение схемы ЗАМОК повышает уровень обучения и адаптации кадров, значительно экономит время, необходимое для понимания того, какими способностями и возможностями обладает подчиненный, обеспечивает правильное делегирование задач, сокращает затраты на контроль и реализацию требуемого качества работ, снижает остроту конфликтов, формирует позитивное отношение к проекту. Однако ощутимое повышение результативности процесса станет заметным только при постоянном использовании указанных инструментов. Можно ли найти оптимальное соотношение между затратами руководителя на обучение, мотивацию, контроль персонала и получаемой от этого отдачей в виде реального улучшения деятельности сотрудников? Это очень сложный вопрос, заслуживающий отдельного рассмотрения. А сегодня мы говорим об одном из результатов эффективного взаимодействия начальства с подчиненными — об их самостоятельности.
Представьте такую картину: все ваши сотрудники умеют принимать решения согласно своим полномочиям и действуют в соответствии с ними. Вы как мудрый наставник корректируете и подстраиваете процесс, вмешиваясь только при необходимости. Это ли не мечта каждого руководителя: наладить процессы, обучить персонал и наблюдать, как всё идет правильно к заветной цели! Вообще-то если честно, то не каждого… Одни не могут отказаться от потребности постоянно и активно участвовать в процессе, другие не доверяют подчиненным и боятся ошибок, третьим жалко отдавать настроенный механизм в чужие руки.
Хорошо! Тогда не будем замахиваться на полную самостоятельность, но можно хотя бы не вмешивать руководство в решение очевидных задач?
Приведу два примера из нашей практики.
После долгих поисков наконец удалось найти хорошего руководителя для отдела рекламы. Эта умная и красивая женщина имела опыт проведения маркетинговых мероприятий и умела отлично договариваться о скидках. Началась ее деятельность в компании, и всё бы хорошо, но не хотелось ей принимать решения об участии в конкретных мероприятиях. Все приходящие предложения она (будучи руководителем отдела!) переправляла начальству с единственным добавлением: “нам это интересно?”. Как заставить подчиненного принимать решения, а не тупо пересылать письма шефу?
Молодого и энергичного, как казалось вначале, специалиста взяли на работу, поставив перед ним задачу создать новое направление в уже существующем отделе продаж. Несколько месяцев у него ушло на изучение нового продукта, исследование ситуации, описание бизнес-процессов… По истечении полугода у руководства появился резонный вопрос, почему по новому направлению нет продаж. “Я всё необходимое подготовил, — последовал ответ. — Это отдел продаж не хочет продавать. А что я могу здесь сделать? Ведь они мне не подчиняются!” Как научить сотрудника действовать сразу, а не ждать чуда или “вызова на ковер”?
У нас в проектах хорошие результаты дает такой способ.
С самого начала работы нового участника команды надо четко обозначить правила игры. Например, так: “Я буду всё объяснять, научу тебя полезным и важным для твоего профессионального роста навыкам; я не ругаю за ошибки, а учу, потому что нам с тобой требуется результат, а компании и мне — опытные специалисты; я готов выделять тебе столько времени, сколько будет необходимо, чтобы ты научился тому, что нужно для дела и тебе самому… Но и ты должен соблюдать конкретные правила”. Дальше следует разъяснить все требования, предъявляемые к каждому сотруднику. Например, полезно оговорить возможность критики и порядок разбора результатов; объяснить, что обязательным условием работы является направление вопросов от исполнителя в случае угрозы срыва выполнения задачи, а не когда подошел момент контроля; договориться о порядке назначения сроков исполнения задач; согласовать регламент встреч и переписки, режим обучения и подготовки; разъяснить требования к представлению результатов и правила действий по принятым алгоритмам (сюда относится, например, технология принятия самостоятельных решений ПЭР&ПОС, рассмотренная в прошлый раз).
Если сотрудник согласен взаимодействовать по перечисленным правилам, то остается только твердо требовать их исполнения с его стороны и соблюдать все свои обещания, которые вы дали ему при первой встрече и дадите в дальнейшем.
“Твердо требовать исполнения”, например, означает, что от подчиненного не принимаются письма, которые представляют собой простое перенаправление информации. “Если это входит в твои полномочия, то ты должен принять решение и действовать по схеме ПОС. Я готов на первых порах объяснять тебе, как это делать”.
Обычно это срабатывает. Но всё же у нас в проектах были случаи, когда вроде бы неглупые и способные люди пытались уходить от ответственности либо откровенно халтурить при выполнении сложных работ.
Такая проблема решается довольно просто. Садимся рядом с подопечным, рисуем схему подчиненности в проекте, относящуюся к конкретному участку деятельности, и просим показать, где себя на этой схеме видит конкретный человек сейчас и где хочет быть в перспективе. А дальше всё просто: если ты исполнитель нижнего уровня — вопросов нет, но если ты хочешь быть выше, то соответственно положению нужно и поступать. После такого разбора в большинстве случаев человек с активной жизненной позицией меняет свое поведение и начинает работать так, как нужно. Но если он не хочет развиваться, а вы остаетесь последовательным в своих требованиях, то бывает, что сотрудник сам уходит из проекта. Вспоминая и анализируя сейчас все подобные (кстати, очень немногочисленные) случаи, мы приходим к выводу, что среди них нет ни одного, который нанес бы вред делу. Наоборот, высокая требовательность со стороны руководителя к персоналу (в том числе и к себе лично), честные и заранее оговоренные правила взаимодействия, их соблюдение – всё это приводит к тому, что команда начинает сама себя оптимизировать: нужные люди совершенствуются, ненужные уходят сами. А это и есть движение к настоящей коллективной эффективности.
С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
* Фокс Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших специалистов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
