Уж скоро двадцать лет, как Россия живет в условиях свободного рынка, но при ближайшем рассмотрении оказывается, что в практике планирования и управления на предприятиях реального сектора осталось еще множество родимых пятен социалистической или, как ее еще почему-то называли, плановой экономики. Причем указанные традиции, как ни странно, вполне уживаются с внедрением современных систем корпоративного управления, аккумулировавших лучшие практики западного менеджмента. Мысль эта посетила меня на очередной конференции пользователей ERP-системы Infor SyteLine, проведенной компанией “Фронтстеп СНГ” в конце марта. И навеяна она была очень интересным и острым выступлением исполнительного директора “Фронтстеп СНГ” Сергея Питеркина.

Как следовало из докладов большинства участников конференции, их предприятия в новых условиях вынуждены были в той или иной форме перейти от производства по месячным планам к выпуску изделий под заказ (зачастую еще и в нестандартном исполнении или комплектации). Тем не менее процедуры планирования у многих из них по-прежнему привязаны к календарным месяцам со всеми последствиями, известными нам по устаревшим анекдотам советской поры (штурмовщина, выполнение месячного задания за последнюю неделю и т. п.). И дело тут вовсе не в менталитете или природной консервативности отечественных управленцев. Если портфель заказов собирается целый месяц, а затем ресурсы для него планируются в течение недели, то делать производственную программу более гибкой, учитывающей недавно поступившие заказы, и корректировать ее, к примеру, каждые три дня просто невозможно.

Сергей Питеркин убежден, что полное время выполнения заказа от его приема до отгрузки продукции на большинстве наших предприятий недопустимо велико. Причина в том, что методы синхронного и оптимизированного планирования (Advanced Planning and Scheduling, APS), позволяющие оперативно пересчитывать производственную программу с учетом текущей загрузки оборудования и имеющихся ресурсов, по-прежнему применяются недостаточно широко. Как показывает опыт, в среднем время выполнения заказа примерно втрое превышает время, отводимое на формирование портфеля заказов перед планированием производственной программы. Иногда свою приверженность классической методологии MRP II некоторые компании объясняют тем, что они имеют стабильные планы на год вперед. Но даже на таких предприятиях инструменты APS были бы весьма полезны в тех случаях, когда происходят неожиданные сбои в поставках материалов и комплектующих, меняются поставщики и т. д.

Обычно основным достоинством APS-планирования считают возможность довольно точно называть заказчику срок изготовления запрошенной продукции уже в момент размещения заказа и в большинстве случаев выполнять данное обещание. Но оказывается, что при этом заметно повышается еще и пропускная способность производства в целом. Кроме того, существенно снижается уровень запасов, мертвым грузом лежащих на складах. Уровень этот определяется многими обстоятельствами: запасы, к примеру, служат для демпфирования непредусмотренных колебаний поставок или последствий выхода из строя станков. Как показывает практика и математическое моделирование, на протяжении года запасы материальных ресурсов испытывают колебания с определенной периодичностью. При сокращении сроков планирования уменьшается как период, так и амплитуда колебаний складских запасов, а последнее — это реальная экономия оборотных средств.

Справедливости ради, следует сказать, что некоторые клиенты “Фронтстеп СНГ” уже используют функции APS, заложенные в продукте SyteLine. В их числе арзамасское предприятие “Коммаш”, выпускающее машины и оборудование для уборки улиц, и питерский завод “Звезда”, производящий высокооборотные дизельные двигатели для водного и железнодорожного транспорта. Необязательно методами APS планировать деятельность всего предприятия. По словам ИТ-директора “Звезды” Александра Назарова, на их заводе есть известное всем узкое место — цех по производству коленчатых валов. Как оказалось, перевод только этого подразделения на APS-планирование принес вполне ощутимые результаты.

Еще одна важная тема, затронутая Сергеем Питеркиным, касалась выбора ключевых показателей эффективности (KPI), применяемых для оценки работы как подразделений, так и отдельных сотрудников. Как это ни странно, хотя термина KPI во времена развитого социализма не было, рудименты той эпохи сохранились и здесь. Речь идет о сдельной оплате труда и таком известном всем производственникам KPI, как нормо-часы. Многие предприятия до сих пор применяют такой способ начисления зарплаты, хотя его недостатки давно известны. Мастера и рабочие стараются сделать побольше деталей и операций, дающих много нормо-часов, не обращая внимания на то, нужны ли они для выполнения текущей производственной программы. В результате растут складские запасы незавершенного производства и текущие затраты.

Что же делать? Не переходить же на ветхозаветную повременную оплату труда, не содержащую вообще никаких стимулов к хорошей работе. По мнению докладчика, повременная оплата должна сопровождаться премиальными надбавками только за точное следование спланированной с помощью APS-системы производственной программе. Надбавок должны лишаться как те сотрудники, что не выполняют план, так и те “передовики”, которые его перевыполняют. Для того чтобы такая система заработала, необходимо уметь строить реалистические планы и детализировать их до уровня отдельных рабочих мест. А это возможно только при наличии средств синхронного и оптимизированного планирования. Контроль других полезных KPI, таких как уровень складских запасов или незавершенного производства, тоже требует наличия современной ERP-системы.

Как известно, эффективность системы корпоративного управления в значительной степени зависит от качества и полноты нормативно-справочной информации (НСИ). Сегодня производственные предприятия, приступающие к созданию контура НСИ, нередко возлагают большие надежды на то, что информацию такого рода они могут автоматически получать из модуля управления инженерными данными (PDM). По мнению Сергея Питеркина, это опасное заблуждение. Дело в том, что в PDM-системах представлена технологическая структура изделия, в которой отсутствует множество данных, необходимых для планирования производства. К примеру, там указано время каждой технологической операции, но не учитывается время перемещения из одного цеха в другой, а также тот факт, что перемещаются не отдельные детали, а партии, накопление которых тоже требует времени. Система PDM ничего не знает о том, какая деталь обрабатывалась на данном оборудовании прежде, а потому, обращаясь к ней, невозможно уяснить, как долго будет происходить переналадка. Она не учитывает и тот факт, что некоторые технологические операции могут производиться параллельно. Отсюда следует, что возлагать все надежды на модуль PDM не стоит. Более разумно строить систему НСИ параллельно с PDM, и делать это должна независимая группа специалистов, состоящая из представителей всех функциональных подразделений предприятия.

Итак, вот три рекомендации, которые “Фронтстеп СНГ” дает своим клиентам. Нужно научиться планировать быстро и точно. Следует правильно выбирать показатели KPI. Систему НСИ желательно строить параллельно с PDM и уж, по крайней мере, не уповать на то, что одних инженерных данных будет достаточно для формирования нормативно-справочной информации.