На страницах нашего еженедельника мы уже не раз обсуждали тему внедрения проектного подхода, в частности рассказывали о создании информационной системы управления проектами (ИСУП) в одной из строительных компаний (см. PC Week/RE, № 8/2008). Сегодня мы продолжаем разговор на эту тему с заместителем генерального директора и руководителем центра управления проектами инжиниринговой компании ОАО “Группа Е4” Фёдором Крутых, который в беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой поведал о сложностях внедрения методологии управления проектами в российской строительной индустрии и особенностях реализации пилотного проекта по развертыванию ИСУП в “Группе Е4”.

PC Week: Как известно, управление проектами появилось в России не сегодня. Данный подход широко применялся и раньше, но только недавно он начал превращаться в самостоятельный вид деятельности. Можно ли сейчас использовать прежний опыт?

Фёдор Крутых: Да, действительно, еще в советские времена в нашей стране существовали государственные структуры с колоссальным опытом управления проектами, такие как “Технопромэкспорт”. Кроме того, к данному подходу часто прибегали в военном строительстве, в частности в кораблестроении. При этом и прежде успех проекта во многом зависел от сильного управленца, который мог собрать все имеющиеся ресурсы и направить их исключительно на реализацию поставленной задачи. Просто в то время он не назывался менеджером — это был ответственный сдатчик. Технические же специалисты лишь помогали ему в выработке решения: так, под рукой у сдатчика всегда были и главный инженер, и команды специалистов, и ряд субподрядчиков. То есть у нас всё это было вплоть до 1991 г., а потом случился провал.

Я считаю, что Россия в настоящее время находится в переходном периоде, когда на смену техническому управлению проектами приходит проектный менеджмент, а вместе с ним и новые люди — менеджеры проектов, которые способны координировать ресурсы и работу сотрудников в рамках решаемой задачи. Этот процесс во многом связан с бурным развитием инвестиционной деятельности большого числа компаний. Так что многое теперь приходится начинать заново, но, к счастью, специалисты, работавшие в советские времена, еще живы. И они передают свои знания. Мы поддерживаем отношения с такими людьми — они числятся советниками в нашей компании. Понятно, что нельзя спроецировать те решения, которые они принимали в прошлом, на сегодняшнюю ситуацию, но можно проанализировать обстановку, сделать для себя какие-то полезные выводы. Ни в коем случае нельзя ни от чего отказываться — это опыт, это история.

PC Week: Передача опыта — это очень важно. Но откуда взять проектных менеджеров, которым можно передавать эти знания? Ведь сегодня все вокруг только и говорят о нехватке квалифицированных кадров.

Ф. К.: Проблема с кадрами, несомненно, есть. Плюс к этому — отсутствие практики у молодых специалистов. Здесь мне вспоминается крылатое выражение, принадлежащее адмиралу Эдуарду Балтину*. После участившихся аварийных случаях на подводных лодках, отвечая на вопрос о том, что нужно было сделать, чтобы аварий было меньше, он сказал: “Надо чаще ходить в море”. Так же и в строительстве: чтобы качественно и вовремя строить, нужно просто много строить. Тогда будут и опыт, и специалисты квалифицированные.

В нашу компанию мы нанимаем сотрудников с определенными личностными качествами и, конечно же, со специальным образованием. В основном это люди, которые знают толк в строительстве, технике, энергетике. Благодаря этому они понимают, что строят, разбираются в проблематике, а для более глубокого погружения в проект у них есть соответствующие эксперты, всегда готовые прийти на помощь.

А вот дальше мы развиваем уже их личные качества — как руководителей, как менеджеров проектов. Выпускник вуза не может сразу стать менеджером проекта — для этого ему надо пройти длительный путь. В первую очередь у него должно сложиться соответствующее мировоззрение, а это дает только опыт. Таким образом, знания для проектного менеджера — лишь 20%, а остальные 80% — это опыт.

PC Week: Управление проектами — это прежде всего взаимоотношения с людьми. С какими проблемами тут приходится сталкиваться?

Ф. К.: Действительно, следует четко понимать, что на всех звеньях проекта находятся люди, с которыми нужно выстраивать те или иные отношения. Зачастую мы просто не умеем договариваться, и на этой почве возникают разные коллизии — между заказчиком и генподрядчиком, между генподрядчиком и субподрядчиками, между поставщиками. Нужно находить пути решения проблемы, а не пытаться кого-либо наказать. Наказание — это всего лишь средство, которое ничего не меняет по существу. Необходимо добиваться конечной цели, а для этого надо уметь договариваться, проводить мобилизацию всех сил. И это должна понимать вся команда, все субподрядчики. По-другому никак нельзя, потому что если постоянно обострять отношения с заказчиком, то ничего хорошего из этого не выйдет. И если при этом вы обратитесь к формальной стороне вопроса, то вы наверняка получите такой же формальный ответ, заранее заготовленный для разбирательства в суде. Обычно на практике дело до этого не доходит, и все спорные моменты разрешаются наверху, но вот обращать внимание заказчика на те или иные проблемы нужно обязательно.

В моей практике была следующая ситуация. Мы строили объект, а я выступал в роли директора, то есть куратора проекта. В некоторый момент мы обратили внимание заказчика на то, что начинаются определенные работы и желательно присутствие тех сотрудников, которые будут на этом месте работать. Заказчик отказал, пояснив, что персонал примется за работу после того, когда всё будет настроено. Мы не раз предупреждали заказчика, что у него возникнут проблемы — фабрика не заработает. То есть мы, специалисты, ее запустим, а вот персонал, который не получил никакого опыта, участвуя в стройке, наладке, монтаже, многого не будет знать, и это приведет к существенному увеличению длительности процесса запуска производства — может быть, даже до полугода. Так и случилось. После того как мы ушли, заказчик был вынужден остановить фабрику и привлечь других специалистов еще на три-четыре месяца.

К счастью, сегодня подобные случаи редки. И всё потому, что заказчики осознали: подготовка персонала должна идти в ногу со строительством. Еще только началось развертывание строительной площадки — уже нужно создавать дирекцию строящегося объекта. Начался монтаж — нужно формировать соответствующие подразделения, и так далее. Раньше это было жесткое правило, и сегодня оно должно оставаться в силе.

PC Week: Вы занимались внедрением проекта сервисного управления в “Кузбассразрезугле”, работали директором металлургического предприятия, осуществляли реинжиниринг бизнес-процессов в ряде других компаний. Исходя из этого обширного опыта что, на ваш взгляд, труднее: внедрять ИСУП во вновь создаваемой компании или же в давно существующей и решившей повысить эффективность своей деятельности?

Ф. К.: Мне приходилось работать и в той и в другой ситуации, и всегда мы сталкивались с сопротивлением сотрудников. Причем в давно работающих компаниях оно больше, поскольку там уже прописаны бизнес-процессы и на их базе сформированы отношения между людьми. А когда всё это меняется, происходит сокращение штата, повышается интенсивность труда сотрудников и всё предыдущее положение дел начинает ломаться. Удивительно, но факт: когда приступаешь к перестройке, часто слышишь возражения, что она невозможна, поскольку людей и так не хватает. А вот когда из 300 сотрудников остается 180, вдруг выясняется, что оставшиеся начинают больше зарабатывать. Так что оказывается, подобная перестройка не только возможна, но и приводит к улучшению ситуации.

Конечно, здесь многое зависит от коллектива. И если это коллектив единомышленников, то с ним можно решать даже очень трудные задачи. Так, в нашем ЦУПе даже со мной средний возраст сотрудников составляет 29 лет, а без меня — всего 25 года. Всё это целеустремленные люди, которые видят свое будущее и готовы жертвовать личным временем, чтобы получать новые знания. В отличие от них те, кто уже имеет определенный опыт, более консервативны, но я уверен, что и они подтянутся — их сама жизнь заставит. Но для этого необходимо создать соответствующую атмосферу, нужны лидеры. Найти таких лидеров — это отдельная задача. В первую очередь их надо выращивать в своей среде, в своей корпоративной культуре. Мы в компании привлекаем и зарубежных экспертов — так, у нас работают два американских специалиста, у которых мы учимся. Например, проведению переговоров с иностранными компаниями, поскольку на Западе существует несколько иная культура заключения контракта, нежели у нас в России. И этому надо учиться. Но всё равно зарубежные специалисты никогда не будут костяком нашей компании. Нам нужны люди, которые выросли в нашей стране, хорошо ее понимают и стремятся ее развивать.

PC Week: А как “Группа Е4” — компания, где вы сейчас руководите центром управления проектами, — пришла к осознанию необходимости внедрения ИСУП? Какие задачи при этом были поставлены?

Ф. К.: “Группа Е4” по нашему определению является инжиниринговой компанией “тяжелого” типа. Это означает, что в ее составе имеются проектные и исследовательские институты, собственное монтажное управление, строительные организации, сервисное предприятие. Причем производственные активы группы расположены в 27 регионах и во всех федеральных округах России. Условия везде разные, и это требуется учитывать при реализации проектов.

По своей сути мы являемся EPC/EPCM-контрактором, то есть выполняем комплексные работы “под ключ”, работы по энергоаудиту, проектированию, разработке инвестпроектов, поставке оборудования, строительству, монтажу, сервису в области промышленного (в основном связанного с добычей сырья и металлургией) и энергетического строительства и многое другое.

В силу всех этих обстоятельств мы в 2006 г. пришли к выводу о необходимости внедрения ИСУП. Начали мы, как и все в подобных случаях, с самого простого: нужно было выработать единые стандарты управления для всей компании, в частности определить такие понятия, как проект, генподряд и т. д., образовать группу людей, которая будет заниматься реализацией проектов. В ходе этой работы мы изучили и обобщили имеющийся опыт, обучили людей, разработали бизнес-процессы.

Вторая задача, которую мы решали и решаем по сей день, — это разработка единых требований к компетенции участников процесса управления проектами. Эта работа включала создание всевозможных собственных стандартов, регламентов, инструкций, методических указаний и других нормативных документов. Причем мы не стали подходить к этому делу комплексно, то есть разрабатывать всё и одновременно, а стали делать это постепенно — хоть и не столь быстро, но уверенно продвигаясь вперед.

Наконец, третья задача была связана с выбором единого инструментария для управления проектами. Мы стояли перед таким выбором: Microsoft Project, Spider или Primavera. Чтобы решить эту задачу, мы привлекли ряд экспертов, и они, взвесив все “за” и “против”, порекомендовали нам ПО Primavera, которое хорошо интегрируется с другими нашими корпоративными системами. Причем чтобы обеспечить соответствие данного продукта разработанной нами методологии, специалисты компании ПМСОФТ, занимавшиеся развертыванием системы, осуществили настройку и расширение ее функционала. Здесь мы придерживаемся твердого принципа: если нас не устраивает, как работает тот или иной программный продукт, мы настоятельно требуем его изменить, чтобы он отвечал специфике нашей компании.

PC Week: Как было организовано внедрение системы?

Ф. К.: Мы разработали методологию внедрения ИСУП, включающую три этапа. Было решено, что на первом этапе мы должны создать систему планирования, контроля и мониторинга отдельных проектов. Эта работа завершилась у нас к середине прошлого года, в ходе ее выполнения были отработаны подходы к планированию сроков, ресурсов и стоимости, а также процесс проектного администрирования. Были внедрены модули календарно-сетевого планирования, управления проектами, автоматизации процесса сбора фактов с рабочих площадок, контроля проектов с помощью портала, а также модуль для интеграции системы сметных расчетов с календарно-сетевым графиком проекта.

На втором этапе мы приступили к развертыванию системы на все проекты компании. Главная цель, которую мы при этом преследовали, заключалась в том, чтобы ИСУП превратилась в необходимый инструмент каждого сотрудника. Одновременно с этим были начаты работы по внедрению системы управления рисками, уже к сегодняшнему дню у нас для каждого проекта формируется реестр рисков, а при разработке календарно-сетевого графика анализируется влияние каждого риска на целевые показатели и формируется план реагирования на них.

И наконец, последний этап, к которому мы приступаем в нынешнем году, предполагает создание системы управления полным жизненным циклом объектов. Мы хотим иметь систему глобального мониторинга, когда все наши предприятия и ресурсы, задействованные в реализации производственных программ, будут сведены в единое целое в рамках всех проектов. И тогда руководство будет видеть, кто и чем занимается, нагрузку ресурсов, как идет выполнение проектов, есть ли отставание и т. д. Сегодня самой главной проблемой при принятии решений является недостаточная определенность или практически полное её отсутствие. И мы считаем, что внедрение корпоративной системы управления проектами облегчит менеджерам и руководству компании процесс принятия решений.

PC Week: Вы сейчас упомянули очень актуальную сегодня тему — управление рисками. Расскажите, пожалуйста, подробнее о системе, которая внедряется в вашей компании.

Ф. К.: В строительной индустрии риски имеют большое значение, особенно в планировании. Поэтому необходимо ясно понимать, к каким последствиям может привести то или иное действие и что можно сделать в этой ситуации.

Наши специалисты совместно с сотрудниками ПМСОФТ разработали собственную систему управления рисками, основанную на международных стандартах. Почему мы так сделали? Мы исходили из следующих соображений. Во-первых, каждая компания занимается определенным родом деятельности, и поэтому ее риски лежат в определенных областях. Во-вторых, у нее есть своя корпоративная культура, своя стратегия, философия, которые формировались в течение ряда лет. Можно было бы, конечно, привлечь мощную группу консультантов, которые всё это и сделают. Но мы решили, что никто лучше нас не знает, что нам нужно.

Здесь я хотел бы подчеркнуть, что заказчика надо обязательно ознакомить с перечнем имеющихся рисков — показать, какие риски могут возникнуть, с какой вероятностью и какие последствия могут быть. У нас же в стране заказчики зачастую говорят: “Это же ваши проблемы” — и отказываются вникать в них. Пока это сложный процесс, но мы всё равно будем настойчиво стараться вовлечь заказчика в систему управления рисками. Потому что на самом деле от него тоже многое зависит. Понятно, что мы за всё отвечаем, но заказчик обязательно должен быть хорошо информирован, чтобы представлять, что происходит.

С другой стороны, у нас порой возникают ситуации, когда от заказчика пытаются скрыть реальные угрозы. Тогда составляемый при этом договор содержит массу всяких недоговоренностей и неопределенностей типа “и в прочих случаях”, “и тому подобное”. Такого не должно быть. Мы говорим о конкретном объекте и конкретных вещах, поэтому обязаны прописать все ситуации, а не врать друг другу. И написать следующее: “А в случае, если возникнут другие, не определенные в настоящем договоре ситуации, стороны обязаны сесть за стол переговоров и решить это цивилизованным образом”. То есть всегда нужно найти способ договориться.

PC Week: Спасибо за беседу.

*Адмирал Эдуард Балтин — бывший командующий флотилией атомных подводных лодок и экс-командующий Черноморским флотом. — Прим. ред.