В работе ИТ-директора велик разрыв между теорией и практикой. Но присмотритесь повнимательнее, и вы заметите, что он быстро сокращается

Майк Габбей считает себя тактиком и вполне доволен такой ролью. Он является ИТ-директором компании Celadon Group, грузоперевозчика из Индианаполиса с оборотом 500 млн. долл., и основное внимание уделяет повышению эффективности текущих операций. Габбей знает, что его подход считается устаревшим. Сегодня все авторитеты в области применения ИТ в бизнесе настаивают на том, что ИТ-руководители должны уделять больше внимания стратегическим целям.

“Я читаю статьи, — сказал он. — Но, честно говоря, я не тот человек, который нужен для выхода на новые рынки”.

Это не означает, будто Габбей не пользуется авторитетом. Он является ветераном Celadon с 10-летним стажем, подчиняется непосредственно генеральному директору Стиву Расселу и участвует в еженедельных совещаниях руководителей компании. Тем не менее он считает, что приносит пользу главным образом благодаря тому, что уделяет основное внимание традиционным задачам ИТ-директора. Именно этому он отдает свое время и силы.

“Я всегда смотрю на рынок через призму технологий, чтобы найти способы повышения эффективности нашего бизнеса”, — отметил он.

Судя по результатам исследований, Габбей далеко не одинок. Консультанты, авторы книг и СМИ (журнал CIO Insight здесь не исключение) твердят о важности стратегической ориентации. Большинство компаний заявляют, что ИТ имеют стратегическое значение для их бизнеса.

Несмотря на это, по данным исследования, проведенного консультативной компанией Diamond Management & Technology Consultants, лишь треть ИТ-руководителей считает, что они играют заметную роль в процессе стратегического планирования в своих компаниях. В исследовании утверждается, что только около четверти опрошенных CIO тратят на решение стратегических проблем до 50% своего времени и лишь один из десяти — более половины времени.

Новое исследование, проведенное журналом CIO Insight, содержит несколько отличающиеся статистические данные, но сходные выводы: значительная доля ИТ-директоров, занимаясь повседневными делами, рассматривает себя скорее в качестве тактиков, чем стратегов.

Данные свидетельствуют, что менее половины опрошенных ИТ-руководителей “формируют или участвуют в формировании стратегии развития бизнеса”. 60% сообщили, что “вносят определенный вклад” в разработку стратегии своей компании, и столько же — что в основном они занимаются обеспечением надежности ИТ-инфраструктуры и устойчивой работы вычислительных систем. Более трети утверждает, что значительная часть их обязанностей связана с выполнением таких мало заметных работ, как совершенствование бизнес-процессов, обеспечение качества и доступности данных.

Чем вызван разрыв между ожиданиями и реальностью? Здесь свою роль сыграли несколько факторов. В первую очередь, решение тактических и текущих задач по-прежнему имеет большое значение. Обеспечить их решение — хороший способ доставить удовольствие вашему боссу и акционерам. В небольших компаниях с ограниченными ИТ-ресурсами это отнимает у CIO массу времени.

Верно также и то, что в рамках той же самой компании характер обязанностей ИТ-директора может меняться с течением времени. Бывают периоды, когда особенно важно заняться текущими процессами. Например, если необходимо интегрировать поглощенную фирму и ее технические активы в структуру текущих операций. Таким образом, в ряде компаний некоторые руководители технических служб оправданно занимаются преимущественно вопросами тактического значения. Во всяком случае, на протяжении некоторого времени.

Но всё не так просто. Проблема в значительной мере связана с толкованиями: как определяют стратегические и тактические функции наблюдатели и как применяют эти термины сами ИТ-руководители.

“Все мы в определенной мере являемся тактиками”, — сказал Мерв Тард, CIO компании Interstate Batteries. Это крупнейший продавец автомобильных аккумуляторов в США, доход которого за 2006 г. оценивается в 1 млрд. долл. Однако подобно многим другим ИТ-директорам, посвящающим значительную часть своего времени решению традиционных задач, Тард выполняет и те функции, которые большинство людей рассматривает в качестве стратегически важных. “Мы выступаем с инициативами, затрагивающими работу предприятия в целом. И руководство к нам прислушивается”, — пояснил он. В качестве примера Тард привел организацию подразделения по электронной коммерции. Предложение о его создании исходило от ИТ-службы, которая в последующем и наладила его работу. Постепенно это подразделение превратилось в самостоятельное направление бизнеса.

Алекс Каллен, аналитик из консалтинговой компании Forrester, изучил функции CIO и пришел к выводу, что навешиваемые на них ярлыки могут вводить в заблуждение. “Мы заостряем все проблемы, поскольку хотим, чтобы люди задумались над ними”, — подчеркнул он.

Крис Каррен, технический директор компании Diamond, считает, что некоторые слишком увлекаются словесными играми: “Есть люди, которые целиком поглощены текущей работой. Это прекрасные ИТ-директора, способные решить любые повседневные проблемы. И они вполне удовлетворены своей ролью. Но я не знаю никого, кто хотел бы, чтобы его считали совершенно непричастным к решению стратегических вопросов. Каждому хочется, чтобы его ценили”.

Договоримся о терминах

Прежде чем рассуждать о значении работы тактического и стратегического характера, необходимо дать четкие определения этих терминов. Начнем со стратегии. Она включает планирование широкого спектра бизнес-операций и изыскание способов ускорения роста компании.

“Стратегический подход предполагает учет всей цепочки поставок, понимание потребностей покупателя, того, в чем заключается ценность ваших продуктов для потребителя и какой вклад в формирование этой ценности вносят ваши поставщики, — рассказал Стивен Пиккетт, работавший прежде ИТ-директором компании Penske, оказывающей транспортные услуги, и являвшийся президентом общества Society for Information Management (SIM). — При таком подходе необходимо видеть весь процесс от начала до конца и использовать ваше знание ИТ для совершенствования каждого этапа. Стратегически мыслящий CIO должен предоставить своим сотрудникам возможности для эффективного решения любых проблем. Он разработает показатели производительности труда и, основываясь на них, будет вознаграждать отличившихся сотрудников”.

Тактика — это средства для реализации проектов, которые поддерживают вышеописанную деятельность. “Тактика обеспечивает эффективное функционирование всех механизмов, которые приводят бизнес в движение. Это решение повседневных задач. Отсюда берутся такие ходячие выражения, как «тушить пожары» и «поддерживать освещение в ЦОДе»”, — пояснил Пиккетт.

Каллен из компании Forrester предпочитает говорить не о стратегах и тактиках, а об инициаторах перемен и менеджерах по общим вопросам. Инициатор перемен, по его словам, “это представитель бизнеса, который использует ИТ для достижения целей бизнеса”. Такой характер работы составляет главное содержание его деятельности, но при этом не избавляет его от необходимости обеспечивать нормальное функционирование ИТ на предприятии. А те CIO, которые посвящают основную часть своего времени поддержанию работоспособности существующих механизмов, относятся к категории менеджеров по общим вопросам.

“Хорошие ИТ-директора стремятся к тому, чтобы деятельность их подразделений была направлена во вне, а не внутрь, — продолжил Каллен. — Добиваться хорошей работы своего подразделения, снижать расходы и достигать поставленных целей — всё это необходимо, но недостаточно”.

Однако в реальной жизни подобные толкования и ожидания претерпевают изменения под влиянием обстоятельств. Различные периоды в истории одной и той же компании требуют от ИТ-руководителя по-разному распределять свое время.

“Практически каждая ИТ-служба проходит несколько этапов в своем развитии, — пояснил Каррен из компании Diamond. — На каком-то этапе принимаются стратегические решения и появляется необходимость в переменах. Затем наступает этап трансформации, а за ним следует период, когда можно сосредоточиться на текущих операциях”.

На каждом из этих промежутков времени на первый план выходят разные навыки, а иногда и разные люди. Каррен считает, что это служит одной из причин сравнительно быстрой смены CIO — приблизительно каждые три года. “Это не значит, что они плохо справляются со своими обязанностями или не встречают понимания со стороны руководства компании. Дело в том, что на разных этапах развития требуются ИТ-директора, обладающие разными качествами”.

Например, CIO, наделенный качествами стратега и способный увлечь членов правления компании, обрисовав им свое видение будущего, может оказаться не самым сильным руководителем проекта или текущих операций. “Если крупные проекты проходят в компании циклы “планирование — осуществление — использование” продолжительностью 7 или 10 лет, то на протяжении этого цикла вам могут потребоваться разные люди для исполнения обязанностей ИТ-директора”, — добавил Каррен.

Тем не менее для многих ИТ-руководителей необходимость заниматься как стратегией, так и технической поддержкой не связана с циклами или сменой должности. Это всего лишь различные направления их работы, между которыми трудно провести четкую границу и еще труднее соблюдать заданные пропорции.

Такое мнение высказал Майк Джонс, ИТ-директор Children’s Hospital and Health System — сети больниц и социальных служб, охватывающей значительную часть г. Милуоки. “Не знаю, являюсь ли я стратегом или руководителем текущих операций, инициатором перемен или менеджером по общим вопросам. Скорее всего, что-то среднее. Нужно заниматься и тем, и другим, но при этом всегда ощущается нехватка времени”, — считает он.

Каждую неделю Джонс участвует в совещаниях у генерального директора. Он расставляет приоритеты и определяет бюджеты исходя из потребностей бизнеса, а не текущих ИТ-операций. “Если входящие в нашу систему компании не участвуют в проекте, то и мы в нем не заинтересованы”, — заявил он.

Однако в некоторых случаях — например, недавно, когда Children’s Hospital and Health System решила дополнительно заняться медицинским страхованием, — ему приходится вникать во все детали. “Мы обязаны обеспечивать техническую поддержку и иметь план ведения текущих операций”, — пояснил Джонс.

И то и другое

Равное внимание стратегическим и текущим вопросам — жизненная необходимость для Криса Гиллеспи, ИТ-директора компании Prestige Brands, выпускающей продукты бытовой химии (в том числе такие средства, как “Комет” и “Хлорасептик”). Он практически поровну распределяет свое время между этими направлениями. Но это верно, только если взять достаточно большой промежуток времени.

“Это все равно, что броситься с высоты, обвязавшись эластичным тросом, — сказал Гиллеспи. — Вы только что обсуждали с руководством лондонского офиса онлайновую маркетинговую кампанию, и вот вы уже устраняете проблемы с брандмауэром или работаете с администратором базы данных, а затем — вновь наверх”. Такая резкая смена видов деятельности влечет негативные последствия. Иногда устранение проблем в работе компьютеров по нескольку дней не позволяет ему выполнять свои обязательства перед менеджерами бизнес-подразделения.

Гиллеспи подчиняется финансовому директору Питеру Андерсону и старается не ограничиваться решением тактических вопросов. Сейчас он уделяет стратегии больше времени, чем почти год назад, когда только пришел на работу в Prestige. Чтобы расширить свой кругозор, Гиллеспи, много лет проработавшему в оказывающей ИТ-услуги фирме EDS, пришлось изучить динамику развития компании. А компания стремится расплатиться с долгами и не готова тратить деньги на ИТ.

“Пришлось изучать финансовую сторону дела, чтобы представить себе общую картину”, — отметил Гиллеспи. Но его время и силы не были потрачены впустую.

“Если бы я не участвовал в решении стратегических вопросов, я не пользовался бы поддержкой сотрудников бизнес-подразделений и оставался бы только ИТ-директором, — продолжил он. — Все вопросы следует рассматривать с точки зрения компании и отрасли. Это позволяет применять ИТ для удовлетворения потребностей клиентов”.

Тард из компании Interstate Batteries тоже придерживается стратегического подхода. Он входит в группу руководящих сотрудников, которая подчиняется генеральному директору. “Мы совместно разрабатываем стратегию и определяем долгосрочные перспективы развития корпорации, которые пересматриваем каждый год, а также тактические планы, необходимые для реализации стратегии. Моя служба занимается главным образом применением технологий, необходимых для достижения стратегических целей. Но нас гораздо больше заботит рост доходов корпорации, чем сокращение расходов на ИТ и «поддержание освещения в ЦОДе»”, — сказал он.

Тем не менее масштабы бизнеса Interstate, охватывающего всю страну, часто требуют от Тарда обеспечить обмен данными в электронной форме или онлайновое присутствие. Например, когда понадобилось заменить унаследованные системы в поглощенной компании, чтобы синхронизировать их с системами Interstate, Тарду пришлось уделить решению этой задачи основное внимание. Таким образом, сочетание стратегических и тактических функций — повседневная реальность, с которой он смирился.

Тард считает, что должность CIO позволяет получить представление о работе предприятия в целом: “Это дает возможность внести значительный вклад в работу компании. В то же время необходимо быть тактиком, решать текущие вопросы с соблюдением сроков и бюджетных рамок”.

Будет такая должность иметь тактическое или стратегическое значение -- это может зависеть от того, кто ее занимает. ИТ-директор компании Celadon Group Габбей рассматривает стратегический подход как “фантазирование на тему о новых видах бизнеса”.

В качестве примера он привел созданное с помощью Celadon объединение отраслевых компаний. В него могут вступать мелкие и средние грузоперевозчики. А само объединение занимается главным образом обеспечением их всем необходимым, в первую очередь покрышками и горючим. Создание сети компаний дало Celadon новый источник доходов. Идея объединения исходила не от Габбея, но он вместе со своими сотрудниками решил массу технических вопросов, связанных с ее воплощением в жизнь.

Габбей считает, что он, будучи руководителем данного проекта, решал тактические вопросы. И это несмотря на то, что проект позволил компании увеличить доходы. Среди прочего необходимо было внедрить информационную систему, уведомляющую клиентов, когда им грозит штраф за задержку погрузки на трейлеры Celadon. На их языке это называется простоем. “Нам необходимо, чтобы грузовики двигались. Водителям платят не за то, чтобы они прохлаждались. И мы не получаем денег, когда машины стоят на месте. Поэтому компания штрафует за простои”, — пояснил он.

Когда Celadon ввела в действие автоматическую систему, отслеживающую прибытие и отправку трейлеров, возросли доходы, получаемые в виде штрафов за простои, а время ожидания погрузки сократилось. “Мне удалось повысить доходность операций, но это не было связано с новыми видами бизнеса, — подчеркнул Габбей. — Я занимаюсь этим изо дня в день — ищу новые идеи, которые можно применить в бизнесе”.

С точки зрения Каллена из компании Forrester, такая деятельность далеко выходит за пределы решения тактических задач. Менеджер по общим вопросам не должен заниматься проблемами, например, погрузки. Работа, которую ИТ-руководитель рассматривает как часть своих повседневных обязанностей, может приобрести стратегическое значение, если она будет выполняться в других подразделениях.

“Если вы возглавляете ИТ-подразделение и решаете тактические вопросы, находящиеся за пределами сферы его деятельности, то вы выступаете в роли стратега или тактика? — задает вопрос бывший президент общества SIM Пиккетт. — Рассмотрим деятельность CIO производственной компании. Он считает связь между инженерной службой и производством неудовлетворительной и решает эту проблему, используя свои знания. Он действует как стратег, хотя с точки зрения инженеров и производственников он выступает в качестве тактика”.

Иными словами, вы можете быть стратегом в большей мере, чем вам кажется. В конечном итоге строгие толкования не всегда применимы.

Наверное, можно считать, что ИТ-директор, который всегда способствует достижению компанией поставленных целей, хорошо справляется со своими обязанностями независимо от того, что от него требуется в тот или иной момент.