“Мы недостаточно представлены в России, но это поправимо”

Крупнейшая в Белоруссии группа ИТ-компаний IBA (IBA Group), отметившая недавно свой 15-летний юбилей, привлекает к себе внимание по многим причинам. Выросшая из совместного предприятия IBM и двух хорошо известных ещё в СССР белорусских предприятий НИИЭВМ и МПОВТ, она сегодня насчитывает более 2100 сотрудников, имеет несколько центров разработки в Белоруссии и Чехии и уже зарекомендовала себя на развитых рынках Германии и США. IBA Group одной из первых в мире прошла сертификацию процессов разработки и сопровождения ПО на соответствие требованиям модели CMMI 4-го уровня зрелости, а в нынешнем году включена в категорию “Лидеры” рейтинга ведущих аутсорсинговых компаний мира “The Global Outsourcing 100”, опубликованного в журнале Fortune. С главой IBA Group Сергеем Левтеевым побеседовал первый заместитель главного редактора PC Week/RE Игорь Лапинский.

PC Week: Пятнадцать лет на ИТ-рынке — большой срок. Какие этапы в своем становлении прошла за это время IBA Group?

Сергей Левтеев: В истории IBA, пожалуй, можно выделить три этапа. Начальный продолжался с 1993 г., когда компания образовалась фактически как проект IBM, до примерно 1998-го. Это время становления всех основных бизнес-процессов: вместе с IBM мы создавали системы управления качеством, обеспечения безопасности, управления проектами. Это не значит, что мы начинали с нуля — большинство пришедших к нам специалистов уже имели многолетний опыт разработки информационных технологий и ПО, но IBM привнесла в компанию западный стиль работы. Не скрою, сближение шло сложно, поскольку советская школа сильно отличалась от той, что существует в США, и нужно было перестроить ментальность наших сотрудников и руководителей. Но в совместной работе все как-то разрешилось. В ту пору мы были моновендорной компанией — использовали только технологии IBM.

Следующий этап связан с переходом IBA к мультивендорности. IBM до сих пор остается нашим стратегическим партнером во всех отношениях (и как поставщик платформ для разработок, и как участник многих совместных проектов), но у нас появились и другие технологические партнеры. Этот период также продолжался примерно лет пять, и для него характерен интенсивный рост числа выполненных нами проектов и штатного состава компании.

В последние годы мы стремимся расти не столько количественно, сколько качественно. Все-таки одно дело — анонсировать определенные стандарты качества и внедрить их в отдельные подразделения и проекты, а другое — вовлечь в эти процессы если не всех, то подавляющее большинство сотрудников. Это требует целенаправленных усилий и времени. Параллельно у нас идут структурные изменения, меняются подходы к организации взаимодействия подразделений (продаж и разработки). Мы много внимания уделяем собственным разработкам, инвестируя в продукты, с которыми пытаемся выйти на рынок. Углубляются и бизнес-процессы в наших центрах разработки.

PC Week: Как получилось, что именно IBM стала вашим первым партнером?

С. Л.: В советские времена технологии IBM были широко распространены в Белоруссии. Здесь было много специалистов, которые знали эти технологии и разрабатывали совместимые с ними аппаратные решения и ПО. В связи с этим IBM проявила заинтересованность в том, чтобы задействовать этот потенциал для своих проектов на Западе и постсоветском пространстве. Но у корпорации были и другие варианты для выбора — соответствующие институты существовали и в Москве, и в других городах. В такой ситуации выбор в пользу Минска, конечно, в значительной мере был субъективным решением конкретных людей из IBM.

PC Week: Таким образом, на западные рынки вы вышли, образно говоря, под флагом IBM. С чем же было связано решение расширить пул вендоров и как отнеслись к этому в IBM?

С. Л.: С определенного времени IBM формально перестала административно управлять нашей компанией и мы смогли принимать самостоятельные решения. Мы понимали, что расширение спектра наших предложений на руку не только нам, но и нашим заказчикам. Кстати, это не противоречило и политике IBM, которая в целом приветствовала нашу мультивендорность, поскольку это повысило конкурентоспособность наших совместных предложений.

PC Week: На сегодняшний день у IBA более десятка партнеров. Кого из них вы относите к разряду ключевых для компании?

С. Л.: Помимо IBM, мы сейчас очень активно расширяем сотрудничество с компанией SAP. На этом направлении у нас накоплена довольно специфическая экспертиза (как отраслевая, так и технологическая), и мы хотим её в дальнейшем развивать. Хорошие связи наработаны с Wincor Nixdorf и рядом других фирм для выполнения проектов, связанных с обслуживанием пластиковых карточек. При этом мы сами разрабатываем и аппаратные средства, и ПО для этой сферы, а с партнерами сотрудничаем главным образом при совместной реализации решений, в которых используется их и наше оборудование и ПО. Сейчас это направление у нас быстро развивается. Активно взаимодействуем и с Sun Microsystems, используя её платформы для своих решений.

PC Week: У IBA весьма широкий спектр направлений деятельности, которые обычно не сочетаются в рамках одной компании: ERP, CRM, CAD/PDM/PLM, платежные терминалы и системы… И даже компьютерные игры. Чем обусловлена такая широта интересов?

С. Л.: Любая компания, даже такая мощная, как IBM, не в состоянии объять всё и вынуждена выбирать привлекательные для неё сегменты рынка. Мы тоже ищем свои ниши. Сейчас наша деятельность строится в основном вокруг корпоративных заказчиков и сфокусирована на решениях по интеграции различных систем и приложений и их сопровождении. Поэтому мы стремимся как можно шире охватить тот или иной проект в технологическом плане, используя для этого продукты разных вендоров и собственные разработки. Всё, что выходит за рамки корпоративного сектора (это касается не только компьютерных игр, есть и другие заделы), — своего рода экспериментальные направления. Мы пока не знаем, что получится в итоге. Но у нас много инициативной молодежи, которая приходит со своими идеями, и мы считаем, что должны дать людям возможность их реализовать, хотя в этом есть определенный риск. Так что в данном случае речь не идет о диверсификации бизнеса или каких-то мерах, направленных на повышение финансовой стабильности IBA Group. В первую очередь это инновационный поиск. ИТ-рынок весьма динамичен, но в то же время он сильно зависит от конъюнктуры. Трудно сказать, что завтра окажется востребованным, и нужно иметь заделы в разных направлениях в расчете на то, что в тот момент, когда возникнет спрос, у нас уже будет накоплен опыт в данных областях.

Такие примеры в нашей практике уже есть. Когда несколько лет назад мы начали работы по платежным терминалам, никто не понимал, зачем это нужно, поскольку на Западе ничего подобного не было. Мы создали довольно много приложений на стыке с различными платежными системами, а также терминальное оборудование, но поначалу даже наши банковские заказчики не представляли, как это применить с пользой для себя. А сейчас, как я уже отметил, на этом направлении у нас очень хорошая динамика.

PC Week: Как на сегодняшний день выглядит географическая структура бизнеса группы компаний IBA?

С. Л.: Большая часть нашего оборота приходится на Германию (чуть менее 40%) и США (почти 20%). Значительную часть дохода нам в прошлом году обеспечили Франция (11%), Италия (7,1%) и Австрия (6,1%). Но мы выполняем проекты и в странах Азии и Африки, а также довольно много непосредственно в Белоруссии. К сожалению, объемы ИТ-бюджетов наших предприятий и госпрограмм не позволяют средним и крупным ИТ-компаниям существовать исключительно за счет местных заказов. Да и исторически Белоруссия в плане ИТ всегда работала на другие республики СССР. Для этого была создана целая инфраструктура, включая систему подготовки кадров. Понятно, что ситуация не могла быстро измениться, и предложение в Белоруссии превалирует над спросом.

PC Week: Вы упомянули о проектах в странах, где у вас нет своих представителей. Как приходят такие заказы?

С. Л.: По-разному. Например, в ЮАР нас привлекли к проекту, который был обусловлен интересами IBM, а теперь мы самостоятельно работаем там с рядом организаций. Когда начинаешь работать с крупными международными компаниями, то постепенно подтягиваются проекты из разных стран. Хорошо зарекомендовав себя в работе с одним подразделением фирмы, впоследствии можно получить в качестве заказчика и другое её подразделение. Внутренний положительный отзыв — это всегда очень ценно, потому что помимо наличия технической экспертизы еще очень важно продемонстрировать умение работать в рамках правил данной компании. Для западных фирм, привыкших строго следовать своим правилам, это один из важных критериев выбора исполнителя проекта. Так бывает — можно успешно работать с одной компанией, и при этом не суметь выстроить отношения с другой, потому что у неё свои стратегические установки, а у руководства есть свои субъективные пристрастия.

PC Week: Насколько мне известно, быстро растущий рынок России, с которой связывают и общая история, и менталитет, и язык приносит вам лишь 0,6% дохода. С чем это связано?

С. Л.: Отчасти это обусловлено тем, что мы стремились в первую очередь к технологическому совершенствованию. Наиболее современные информационные технологии внедрялись на Западе, и мы полагали, что необходимый опыт можем обрести именно там. Кроме того, Россия только в последнее время стала даже более привлекательна с точки зрения стоимости проектов и оценки специалистов, чем западные страны. Сейчас мы принимаем меры, чтобы расширить свое присутствие в России, причем не только с багажом тех знаний, которые мы обрели на западных проектах, но и с набором определенных решений, уже обкатанных в Белоруссии. Эти решения могут быть легко адаптированы для российских заказчиков в силу уже упомянутых вами причин. Мы усиливаем маркетинговое подразделение в России, прорабатываем вопросы организации центров поддержки. Наверное, это следовало сделать раньше, но, я думаю, что ситуация поправима, и через пару лет Россия будет играть в нашем бизнесе гораздо более значимую роль.

PC Week: Как вам кажется, чем сегодня Россия по общим условиям для ведения ИТ-бизнеса отличается от тех стран, где вы уже активно работаете?

С. Л.: В целом схожего больше, чем различий. Все заказчики озабочены бюджетом, сокращением расходов, эффективным использованием сторонних организаций, если таковые привлекаются к выполнению проектов наряду с собственным ИТ-подразделением. Но если на западном рынке существуют определенные стандарты выстраивания отношений, то в России такие стандарты в значительной мере еще формируются. Зато в силу большей динамики рынка и возможности здесь шире. Иная в Россия и конкурентная среда — здесь представлены в основном российские компании, и конкурировать приходится с ними. А, например, в США представлены и индийские фирмы, и латиноамериканские, и европейские, и, конечно, американские. И тут уже при первом контакте с руководством заказчика по тому, как встретили, бывает ясно, какое место он определил тебе среди конкурентов. В России такого нет — по крайней мере, “face-контроль” мы тут проходим нормально.

PC Week: Благодаря каким конкурентным преимуществам удается бороться за серьезные контракты в Германии и США?

С. Л.: Во-первых, мы накапливаем экспертизу во вполне определенных областях, и в них нередко оказываемся более компетентны, чем наши конкуренты. Кроме того, сотрудничество с IBM — это очень хорошая школа как для наших специалистов, так и для руководителей. Они разговаривают с заказчиками на одном языке, а это не у всех получается. Но надо все же понимать, что по большому счету мы не конкурируем с западными фирмами. Уровень ценового предложения, скажем, у немецких компаний и у нас принципиально различен. У них есть преимущества, хотя бы потому, что они у себя дома. Кроме того, немецкие софтверные компании, как правило, идут на рынок с собственными продуктами и решениями, поскольку предлагать сервис по заказной разработке и интеграции ПО сегодня очень сложно. А вот для внедрения своих продуктов они зачастую привлекают сторонние компании. Именно поэтому мы не идем в Германию с продуктами, а предлагаем там услуги. И конкурировать нам приходится в основном с компаниями из Восточной Европы или из Индии (в зависимости от региона). Иногда, правда, мы включаемся в борьбу за проект в альянсе с западной компанией. Но прямого пересечения, скажем, с немецкими компаниями или итальянскими в принципе не бывает.

PC Week: То есть ориентация IBA на аутсорсинговые услуги во многом предопределена конкурентной ситуацией на развитых рынках?

С. Л.: Это естественный путь для нашей компании. Все софтверные фирмы так или иначе его проходят: начинают с предоставления каких-либо сервисов или заказного программирования. Иногда это сочетается с поставками оборудования. Впоследствии большинство компаний стремится создать собственный продукт, хотя и позиционирует себя прежде всего как аутсорсинговая компания, чтобы сохранить за собой эту нишу. Так что в данном случае мы не оригинальны, и для нас всегда было важно то, что мы можем добавить к поставке при выполнении проекта, дабы привнесенная нами добавленная стоимость была максимальной. Именно поэтому мы занимаемся решениями уровня предприятия. Конечно, если говорить об аутсорсинге как об основном на сегодняшний день источнике доходов IBA, то нам хотелось бы перейти к более интересным его формам и предоставлять не только услуги, но и среду для их воплощения (т. е. когда клиент вообще отказывается от своей ИТ-инфраструктуры и использует аппаратные средства и приложения, предоставляемые и поддерживаемые специализированными компаниями), что весьма популярно в США. К сожалению, по крайней мере в Белоруссии действующее законодательство имеет очень много ограничений на этот счет, да и топ-менеджеры в наших компаниях не готовы к таким формам работы. В будущем же, я думаю, структура нашего бизнеса будет меняться в сторону повышения роли собственных продуктов. Я не знаю, как быстро мы сможем прийти к пропорциям ведущих мировых компаний, которые до половины оборота получают от реализации лицензий, а четверть за счет техподдержки, но это тот стратегический путь, которого мы будем придерживаться.

PC Week: Для реализации любой стратегии прежде всего нужны подготовленные кадры. В России сегодня ИТ-компании иногда вынуждены отказываться от проектов только потому, что их некому выполнять. В Белоруссии ситуация с кадрами лучше?

С. Л.: Белоруссия не существует вне общего рынка. Хорошие специалисты сегодня здесь, а завтра — в России или еще где-нибудь. Сейчас у нас на одно резюме приходится две ИТ-вакансии. Но проблему нехватки кадров не решить увеличением числа учебных мест по соответствующим специальностям, хотя это, конечно, тоже нужно делать. Невозможно в короткий срок увеличить численность программистов в разы. И даже если всех сделаем программистами, не сможем конкурировать, например, с Индией. Очевидно, нужно искать качественно иные подходы к организации ИТ-процесса.

PC Week: Вы представляете, какими могут быть такие подходы?

С. Л.: Подходов много, но они должны стать востребованными, и тогда ИТ-отрасль отреагирует соответствующим образом. Почему на Западе, например, заказные разработки гораздо менее распространены, чем стандартные решения? Потому что это дорого, и людей нет даже для того, чтобы кастомизировать стандартные продукты. Как следствие, активно используются лучшие практики и аутсорсинг. А у нас до сих пор заказного программирования очень много: если каждая макаронная фабрика хочет иметь свою уникальную систему, поддерживающую сложившиеся в течение 20 лет бизнес-процессы, где ж напасешься специалистов! А вот пример из другой области: в США один бухгалтер способен вести 400 фирм, а у нас с нашей системой ежемесячной отчетности такое в принципе невозможно. В результате сегодня только в Белоруссии 400 тыс. бухгалтеров и выпускается их ежегодно в два раза больше, чем ИТ-специалистов.

Так что главное — осознать, куда мы движемся, и мотивировать именно те процессы, которые приведут нас к чему-то более или менее разумному с учетом баланса спроса и имеющихся трудовых ресурсов. Но это вопрос не к ИТ-индустрии, которая по определению лишь обслуживает экономику.

PC Week: Спасибо за беседу.