Продолжим наш разговор о формировании CRM-стратегии, начатый в предыдущих публикациях (PC Week/RE, № 16/2008 и PC Week/RE, № 17/2008).
Разработка и внедрение CRM-стратегии обеспечивают для компании наиболее эффективное достижение бизнес-целей за счет выстраивания оптимальных отношений с клиентами. В основе реализации такой стратегии лежит главенство потребностей покупателей, поэтому своих клиентов необходимо детально изучить. Проще всего проанализировать имеющуюся клиентскую базу, проведя ее сегментацию, т. е. разделить клиентов на категории с точки зрения их нужд и использования продвигаемых компанией продуктов и услуг.
Параметры сегментации сильно зависят от цели. Прибыльный клиент может оказаться бесполезным с точки зрения повышения известности бренда и наоборот. Соответственно и признаки этих категорий клиентов могут быть абсолютно разными. Это означает, что для наиболее правильной сегментации мы должны четко определиться с основными целями нашей стратегии (мы это уже сделали на предыдущем этапе).
Часто встает вопрос, откуда брать информацию о клиентах, если нет клиентской базы. Существует четыре основных источника: сами клиенты (результаты опросов), внутренние эксперты (те, кто общается с клиентами), конкуренты и внешние эксперты (их мнение можно найти в публикациях либо услышать на открытых мероприятиях).
Безусловно, собственные базы данных о клиентах, содержащие историю продаж и предпочтения покупателей, являются очень ценным источником информации для назначения параметров сегментации и их последующей корректировки. Современные CRM-программы позволяют делать сложнейшие выборки и формировать отчеты по разным наборам таких параметров. Но это только в том случае, если при настройке системы вы запланировали сбор информации по всем необходимым характеристикам, т. е. сначала — цель, а затем — реализация (сначала CRM-стратегия, а потом ее воплощение с помощью CRM-программы).
После того как вы провели сегментацию клиентов и выделили ключевые параметры, определяющие ту аудиторию, которая обеспечит нужный вам результат самым оптимальным образом, следует рассчитать, какие расходы понесет компания на обслуживание клиентов каждого сегмента. Это затраты, необходимые на реализацию всего процесса продаж — привлечение заинтересованного лица, его обслуживание и удержание. На основании полученных данных нужно оценить доходность клиентов каждого сегмента, чтобы сформировать критерии для выделения неприбыльных покупателей и сократить расходы на ведение продаж. На этом этапе полезно уточнить квалификацию клиентов, чтобы уже на начальных стадиях взаимодействия отсекать тех, кто, скорее всего, будет убыточным.
Рассмотрим конкретный пример. Для компании, занимающейся автоматизацией розницы, были установлены такие параметры, определяющие принадлежность клиента к ключевой категории.
- Большой потенциал по объему продаж/прибыли (объем выручки или поток покупателей).
- Использование определенного метода торговли (магазин не прилавочного типа).
- Известная торговая марка.
- Активная представленность в СМИ.
- Принадлежность специальному списку от руководства.
Критерии 1 и 2 необходимы для реализации бизнес-цели “дополнительная прибыль”, 3 и 4 — для обеспечения “известности”.
Что касается пятого пункта, то он учитывает риски ошибочного жесткого отсечения клиентов по оцифрованным признакам. Например, уже работающие с вами клиенты, не являясь прибыльными в установленных вами границах, могут иметь определенные взаимоотношения с VIP-клиентами или топ-менеджерами компании. В данном случае очень важно просчитывать соотношение убыточных маркетинговых и прибыльных клиентов, чтобы основная цель (получение дополнительной прибыли) была реализована.
Зная затраты на обслуживание одного клиента и квалификационные признаки, мы можем установить граничные параметры, определяющие “нашего” и “не нашего” клиента. Например, в приведенном примере клиент — “не наш”, если объем его годовой выручки меньше 60 млн. долл. и он не принадлежит к пунктам 3—5.
Очень важно на начальном этапе определиться с квалификационными критериями и настроить такую технологию управления взаимоотношениями с клиентами, чтобы с первого контакта отсекались те из них, кто не попадает в квалификацию “наш клиент”.
Следующим шагом настройки CRM-стратегии в отношении клиентов является выделение групп ключевых покупателей, приносящих основную часть прибыли (например, более 70%) в обозначенных сегментах. Для каждой такой группы нужно ответить на вопросы, которые мы назвали настроечными. Ответы на них предоставят информацию о том, каковы основные потребности данной группы клиентов; какие конкурентные преимущества компании и продуктов важны для этого сегмента и какие выгоды они обеспечивают; в какой степени пользователи данной категории довольны продуктами и оказываемыми услугами; какие точки контакта с данными клиентами используются и насколько они эффективны; почему представители рассматриваемого сегмента уходят к конкурентам; каким образом увеличить доходность покупателей данной категории.
Детально изучив своих клиентов, можно уточнить главную цель CRM-стратегии. Она теперь будет звучать так:
- повысить доход за счет эффективного сотрудничества с наиболее прибыльными покупателями;
- провести комплекс мероприятий, увеличивающих степень удовлетворенности наиболее прибыльных покупателей услугами и продуктами компании.
Основную информацию, которая необходима для разработки способов реализации поставленной цели, мы уже имеем. Это результаты проведенных исследований рынка и самой компании и ответы на настроечные вопросы.
Например, изучение прямых и альтернативных конкурентов позволит уточнить границы сегмента активности, в котором целесообразно позиционировать продукт и проводить мероприятия по его продвижению; даст возможность оценить насыщенность рыночного сегмента аналогами и конкретизировать их позиционирование; предоставит информацию об используемых способах продвижения аналогов вашего продукта на рынке и каналах коммуникации с потенциальной целевой аудиторией.
Простейшее исследование готовности продукта к продвижению по основным параметрам (цена, потребительские свойства, специфика глобального позиционирования — массовый/типовой или элитарный/уникальный) позволит сделать выводы о правильности выбранного позиционирования и при необходимости сформулировать рекомендации по его изменению или доработке самого продукта с учетом специфики целевой аудитории.
Сравнение выявленных преимуществ компании с ожиданиями ключевых клиентов даст важную информацию для определения направлений развития и стратегии продвижения компании и продукта.
Исследование состояния компании позволит диагностировать готовность всех точек контакта к реализации CRM-стратегии.
Ответы на настроечные вопросы и анализ ситуации с учетом полученной информации определят несоответствие того, как должно быть, с тем, что есть, для выработки рекомендаций по изменению (развитию) всех составляющих процесса достижения целей (продукта, персонала, бизнес-процессов и т. п.).
Полученные рекомендации необходимы для того, чтобы:
а) настроить основу CRM-стратегии (кто мы и какое занимаем место на рынке) для обеспечения наиболее эффективной реализации цели;
б) наметить ключевые направления и способы решения поставленной задачи.
Итак, уточненная цель CRM-стратегии предполагает увеличение дохода за счет повышения эффективности сотрудничества с наиболее прибыльными клиентами. Каким образом?
Во-первых, у нас уже есть перечень мероприятий, вытекающий из проведенных исследований и ответов на настроечные вопросы.
Во-вторых, к этому списку могут быть добавлены действия, которые вы сочтете необходимыми в вашей конкретной ситуации. Для их выявления можно провести мозговой штурм с привлечением внутренних экспертов либо “подсмотреть”, что в данном случае предлагают конкуренты и внешние эксперты.
Перед назначением последовательности конкретных мероприятий полезно выделить три глобальных этапа развития CRM-стратегии.
На первом этапе увеличение доходности клиентов достигается за счет снижения затрат на рутинных, повторяющихся и дублирующихся операциях и их общей оптимизации.
На втором этапе ключевым направлением совершенствования становится повышение эффективности продаж и контроля. Это могут быть такие задачи, как увеличение количества повторных продаж и кросс-продаж, прогнозирование продаж, повышение процента успешных сделок, активизация работы с перспективными покупателями и др.
На третьем этапе значительные усилия направляются на повышение лояльности клиентов, чему способствуют улучшение качества обслуживания покупателей, сокращение количества рекламаций, организация обратной связи с клиентами, создание информационной службы и т. п.
Такое деление на этапы полезно как с точки зрения снижения сложности выполнения задач, так и для оценки затрат на осуществление мероприятий и их результатов. От первого этапа к третьему не только усложняется сама реализация, но и становится размытой очевидность оценки, поэтому все запланированные мероприятия списка нужно проводить именно в рекомендованной последовательности.
Создание и внедрение эффективной CRM-стратегии требует колоссальных затрат. Так что прежде чем развивать активность в данном направлении, следует убедиться в том, что мы действительно не сможем без нее обойтись. Взвесьте все варианты, чтобы понять, что только CRM-стратегия может эффективно решить поставленные перед бизнесом задачи.
Серьезная проблема, снижающая эффективность CRM-стратегии, связана с подменой стратегии инструментом ее реализации. Многие считают, что, оплатив добротную недешевую CRM-программу, они решат все вопросы выстраивания правильных отношений с клиентами. Другие полагают, что выстроить нормальные отношения с клиентами вполне можно и без сложных технических средств. И то и другое в современных условиях неверно.
Если вы поняли, что работа с клиентами на полноценном уровне необходима вашему бизнесу, то сначала разработайте CRM-стратегию, а затем ее внедрение и активное использование закономерно потребуют средств автоматизации, тем более что уровень их развития в настоящее время очень высок.
С автором статьи можно связаться по адресу : margo@starcons.ru.
