Как вы считаете, аудит продаж — это больше инструмент контроля или развития? Если исходить из смысловой сути понятия, то аудит = проверка = ревизия, следовательно, основное в процессе все-таки контроль. Но если задуматься о цели мероприятия, то во многих ситуациях именно развитие может стать путеводной звездой для всех предпринимаемых в данном случае действий.

Как мы поняли в прошлый раз (PC Week/RE, № 21/2008), движущей силой активности чаще всего является стремление увеличить прибыль компании, а значит, важно именно развитие, и проверка позволяет повысить его эффективность. Редко, но бывает, когда внутренний аудит проводится для устрашения и закручивания гаек — тогда будет преобладать контроль, который выступает в роли карающего инструмента. Этот вариант является тупиковым и поэтому не интересен для разбора. Зато когда речь идет о последующем совершенствовании бизнеса, исследование аудита превращается в очень увлекательный процесс.

Преобразование контроля в инструмент развития легко осуществить с использованием стратегии ЦАРИ (Цель — Анализ — Решение — Исполнение). Мы подробно говорили о ней раньше (PC Week/RE, № 14/2007), здесь напомню ее суть применительно к обсуждаемой задаче.

1. Цель любого контролирующего действия должна быть определена и сформулирована заранее. Контроль ради контроля не является инструментом развития. В нашем случае аудит направлен на выяснение того, каким образом можно добиться увеличения прибыли.

2. Обязательным является анализ полученных результатов проверки. Для этого лучше всего сравнивать существующую ситуацию, сложившийся порядок ведения дел (“As Is”) с тем, как должно быть (“To Be”).

3. По итогам проведенного анализа принимается решение о том, менять положение вещей или нет, что модифицировать и каким способом.

4. Для изменения ситуации необходимо исполнение принятых решений.

5. После их осуществления следует проверить выполнение первоначально поставленной цели, а при необходимости повторить весь цикл ЦАРИ.

Первый и второй пункты приведенного алгоритма определяют технологию проведения контрольных мероприятий, а без выполнения третьего, четвертого и пятого пунктов затраты на аудит становятся бессмысленными.

Применение стратегии ЦАРИ значительно уменьшает неопределенность при проведении аудита продаж. Если сначала было не очень понятно, что конкретно проверять и с чем сравнивать при осуществлении ревизии сбытовой системы в компании, то теперь из потенциально неограниченного списка параметров можно выбрать только те, которые соответствуют приведенному алгоритму.

В прошлый раз с помощью декомпозиции задачи “получить больше денег” мы выделили три ключевых направления проверки — продукт, клиенты, персонал. Попробуем применить предлагаемую технологию к каждому компоненту.

Больше прибыли за счет продукта… Сравниваем то, что есть, с тем, что должно быть.

Предположим, мы продвигаем сложный продукт, которому присущи одно или несколько из перечисленных качеств: многокомпонентный состав; большое количество функциональных характеристик; трудности при объяснении “зачем оно надо”; сложности при применении и внедрении; принципиальная новизна, требующая просветительской деятельности; продолжительный цикл продаж; высокая цена.

С одной стороны, мы имеем длительный процесс продаж, большие затраты на продвижение, внедрение и поддержку сложного продукта, с другой — настоятельную потребность добиться высоких объемов продаж с минимальными расходами.

Поставленная задача “как можно больше денег” (читай — продаж) определяет позиционирование товара в качестве лидирующего на нишевом рынке, а это означает, что нам придется затратить значительные средства. В данном случае расходным будет само продвижение продукта, предполагающее поддержку постоянных коммуникаций с основной частью потребительского сегмента. Непросто будет обеспечить разработку и поддержание технологии массового обслуживания клиентов, ведь нам нужно реализовать тиражирование большого количества внедрений сложной системы, включающей продажу, ввод в эксплуатацию и поддержку, и сократить расходы на обслуживание множества покупателей. Потребуется и соответствующая упаковка, в которой должны быть учтены как минимум два ключевых критерия — высокая цена продукта и массовость его распространения. Под упаковкой здесь понимаются реальная оболочка товара (если она требуется) и необходимая инфраструктура, обеспечивающая взаимодействие с клиентом на всех этапах.

Простая оценка соответствия соотношения цена/потребительские свойства и позиционирования продукта как лидирующего приводит к довольно очевидному выводу: цель трудно достижима, неизбежны высокие затраты на продвижение продукта и обеспечение технологии массового обслуживания клиентов, нужна соответствующая упаковка.

Таким образом, анализ сообразности параметра цена/потребительские свойства выбранному позиционированию, его готовности по общепринятым для отрасли стандартам (функциональность, работоспособность, качество, упаковка и т. п.) не только поможет оценить истинное положение дел, относящееся к объекту продвижения, но и выработать основные рекомендации, без реализации которых выполнение поставленной цели невозможно. Важно то, что эти рекомендации касаются не только качеств самого продукта или особенностей его позиционирования. Они в значительной степени относятся к технологии продаж и продвижения.

Больше прибыли за счет клиентов… Нам нужно получить ответ на вопрос, что и как изменить в отношениях с клиентами, чтобы получить дополнительную прибыль. А это не что иное, как разработка CRM-стратегии, которую мы подробно обсуждали в PC Week/RE, № 18/2008. Если кратко, то алгоритм действий осуществляется по тем же принципам: выясняем, кто является нашими покупателями и кого бы мы хотели видеть среди них; узнаем, что может мотивировать их на более плодотворное сотрудничество с нами и сравниваем желания покупателей с нашими возможностями. Анализ того, что есть, с тем, что хотелось бы иметь, дает на выходе рекомендации по изменению ситуации.

Больше прибыли за счет персонала… Если вы готовы на комплексное исследование ситуации, то придется проверить работу всех вовлеченных в процесс продаж подразделений с точки зрения возможностей повышения их эффективности и снижения расходов. В данной ситуации очень актуальной является частная постановка задачи: необходимо получить ответ на вопрос, возможно ли повысить прибыльность работы персонала с помощью автоматизации их деятельности, например, за счет внедрения CRM-программы.

В этом случае совсем несложно составить перечень параметров, состояние которых следует проанализировать по схеме “что есть — что должно быть”. За основу нужно взять ту технологию работы, которую может обеспечить конкретная CRM-система. Возможности и характеристики работ в автоматизированном режиме надо сравнить по критериям прибыльности (повышение эффективности, снижение расходов) с реальными действиями сотрудников для получения того же результата. В списке необходимо учесть и те действия, которые без внедрения системы автоматизации были невозможны, а потому не использовались при работе персонала. Принять решение о целесообразности внедрения программы можно на основе сравнения суммарных показателей повышения эффективности и снижения расходов на всех актуальных операциях с совокупной стоимостью владения CRM-системы.

Казалось бы, аудит заканчивается именно выводами, сделанными на основании проверки. Однако без принятия решений и их исполнения затраты на контрольные мероприятия являются неоправданными и часто бесполезными.

Сравнение и анализ “что есть — что должно быть” для заданного увеличения прибыли по конкретному списку параметров позволяет установить величину ожидаемых выгод, которые можно получить в результате модификации процессов или их характеристик. Сопоставив денежные эквиваленты от позитивных изменений с возможными расходами на их осуществление, нетрудно решить, что предпринимать и как.

Имея четкий перечень сравниваемых параметров, можно реализовать и постепенное развитие, выбрав для первоначального совершенствования отдельные направления, прибыль от которых составляет наибольшую величину.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.