Нужно говорить “нет” или нет?

В далеком детстве мы замечательно умели говорить “нет”, когда нам чего-либо не хотелось. Трудно представить маленького ребенка, который безропотно соглашается со всеми указаниями старших и нагружает себя непосильными обещаниями — гораздо чаще эти не похожие на взрослых существа на все предложения и просьбы отвечают отказом. “Ох, уж это детское упрямство!” — возмущаются родители и старательно перевоспитывают свое чадо. А потом психологи пишут статьи и проводят тренинги, чтобы научить выросших страдальцев, не умеющих отказываться и берущих на себя тяжкую ношу обязательств, говорить “нет”. А для тех, кто не разучился произносить эту отрицательную частицу, находятся представители альтернативных методик, проповедующие запрет на слово “нет”, например при работе с клиентами.

Так почему же начальнику мы чаще говорим “да”, когда нужно сказать “нет”, знакомым потакаем, хотя надо было бы им отказать, а своим детям запрещаем, когда можно было бы и разрешить?

Психологи объясняют это так: есть легкие “да” и “нет”, а бывают — трудные. В большинстве случаев человек выбирает простой путь и произносит то слово, которое в определенной ситуации сказать легче. Начальнику отказать страшно, потому что может наказать. Знакомому приходится обещать, чтобы не обидеть. Подчиненному и ребенку проще запретить и закрыть тему, дабы не разбираться в вопросе. При этом часто срабатывают инстинкты, потому что, подключив разум, homo sapiens сообразил бы, что последствия скоропалительного выбора часто оказываются совершенно противоположны нашим истинным желаниям.

И что же делать в ситуации, когда ответ нужно давать сразу? Может быть, поучиться у японцев? Они не применяют четкие “да” или “нет” так, как их привыкли понимать мы. Их аналог нашего “да” (“хай”) на самом деле означает: “Я слышал вас и понял и теперь думаю, что ответить”. А фраза “я подумаю о том, что вы предложили” используется как форма очень твердого отказа, т. е. то самое “нет”, которое не сильно обидит*.

Это вариант! Теперь, когда от вас ждут согласия, вы либо говорите “японское да” и уходите размышлять о своих дальнейших действиях, либо произносите “японское нет” (я подумаю), т. е. отказываетесь.

Однако часто нам приходится общаться с людьми, которые японский подход не понимают или понимать не хотят — что делать в этом случае?

В Интернете можно без труда найти статьи психологов, которые дают полезные советы для тех, кто хочет научиться говорить “нет”. Я повторять их не буду, а расскажу вам о некоторых собственных способах повышения эффективности использования “да” и “нет”. Говорить буду о рабочих ситуациях, хотя уверена, что многое можно применить и в быту.

Проблему придется рассмотреть с нескольких сторон, так как степень легкости произнесения слов “да/нет” очень сильно зависит от участников диалога, их субординации и степени заинтересованности друг в друге.

Чтобы уметь произносить продуманные, а не интуитивные скоропалительные “да-нет”, нужно готовиться. Здесь помогут инструменты, о которых я уже упоминала раньше.

Сначала рассмотрим ситуации, когда вы, будучи подчиненным или находясь на более низкой ступени иерархии, должны ответить отказом на просьбу или поручение старшего товарища (руководителя, более влиятельного человека, важной для вас персоны и т. п.). Делать это страшно, поэтому очень часто инстинктивная защитная реакция заставляет нас сразу произнести: “Да, конечно, я сделаю”, -- а потом либо мучиться из-за постоянных переработок и неосуществимых мечтаний об отдыхе у домашнего очага либо из-за перманентного ожидания очередного разгона от руководителя в связи с накопившимися невыполненными обязательствами.

Чтобы подготовиться к осознанному ответу в данном случае, предлагаю вспомнить Оптимизирующий Квадрат (ОК; PC Week/RE, № 6/2007).

Этот инструмент был разработан нами для осуществления интеллектуального выбора между несколькими задачами, претендующими на одни и те же ресурсы. В основе ОК находится квадрат, разделенный на четыре квадранта, каждому из которых соответствует свой приоритет от важнейшего до наименее важного. В тайм-менеджменте такой квадрат используется для распределения важных и срочных работ, а мы предлагаем его применять для того, чтобы при планировании и распределении личных ресурсов учитывать свои жизненные приоритеты.

При формировании итогового ОК можно использовать несколько подобных образующих квадратов, каждый из которых основан на одном-двух критериях выбора. К примеру, для квадрата, относящегося к вашей трудовой деятельности, приоритеты могут быть расставлены таким образом:

I (самое важное) — финансовое благополучие;

II (вторая степень важности) — отношения с руководством;

III (третья степень важности) — личный профессиональный рост;

IV (четвертая степень важности) — отношения с коллегами.

Главное при распределении рейтинга каждой категории состоит в том, чтобы вы это сделали совершенно искренне, окончательная расстановка должна соответствовать тому, чего вы действительно хотите, а не тому, что заставляют или настоятельно рекомендуют делать.

Подобные квадраты можно составить для всех сфер вашей жизни, которые вы считаете важными для себя. Приоритеты можно расставить для конкретных целей, связанных с личной жизнью, здоровьем и т. п.

В программе MS Excel несложно настроить все образующие квадраты с нужными весовыми коэффициентами каждого квадранта. Теперь вы сможете пропустить любое поступающее к вам дело через настроенный инструмент, получая результирующее распределение всех планируемых дел по значимости в соответствии со своими (обдуманными заранее и непреклонными) стремлениями. А еще очень полезно помнить и четко соблюдать главное правило оптимизации: в первом квадранте итогового ОК ежедневно должно быть не более трех дел, выполнение их является обязательным, они не переносятся.

Если предложенный инструмент кажется вам слишком сложным, то можно использовать его упрощенный вариант — наш любимый ОКР (оптимальный конечный результат). Если вы заранее определились, к чему конкретно должны прийти через полгода или год, то используете свой ОКР как указующий маяк, сверяя свой путь с кратчайшим направлением “к желанному берегу”.

Вот теперь мы готовы осознанно принимать решение, соглашаться или нет на новое дело. Если оно не попадает в категорию важных дел итогового ОК, если оно уводит вас от направления на ОКР, то надо твердо говорить “нет” либо добиваться серьезной компенсации от собеседника, которому вы идете на уступки. С другой стороны, если поступающее предложение соответствует вашим жизненным установкам и планам, то это сигнал к тому, чтобы ответить утвердительно и обязательно выполнить свои обязательства в срок. Что при этом делать с другими делами и обещаниями? Пропустить их через фильтры ОК (или ОКР) и установить приоритеты. Дела с более низким рейтингом или вообще не попадающие в сферу ваших интересов должны быть передвинуты по срокам (с обязательным информированием участников) либо от них следует вообще отказаться…

В результате если все сделано последовательно, если вы не обманываете себя при установке приоритетов и ОКР, то первый же рабочий день, прожитый по главному правилу оптимизации, подарит вам чувство глубокого удовлетворения, от которого сложно будет отказаться в дальнейшем. Поверьте, удовольствие от выполненных двух-трех работ, принадлежащих первому квадранту итогового ОК (или приближающие вас к ОКР), на порядок больше, чем от двадцати дел из стандартного квадрата “важно — срочно”.

А теперь еще один совет по поводу того, каким образом обоснованно отказаться от новой задачи, поступившей от руководителя.

И снова нужно заранее подготовиться… Есть такая замечательная папочка, которую я называю “папкой сотрудника”. Вообще-то это незаменимая вещь для повышения общей личной эффективности работника. Я сама, занимая разные должности, обязательно заводила себе такую помощницу и всегда рекомендовала это делать своим подчиненным. За пять минут ее не сформируешь, к процессу надо подойти обдуманно. Сначала создаем структуру этого инструмента. Она зависит от вида вашей деятельности, далее приведен пример для папки сотрудника отдела продаж.

Содержимое волшебной папки

1. Планы и отчеты (личные и вашего подразделения, имеющие к вам отношение).

2. Список всех дел с грифом ASAP (так быстро, как только возможно), поступивших от руководства, с отчетом о ходе их выполнения.

3. Перечень всех поручений, полученных от руководства, с отчетом о процессе их реализации.

4. Список всех задач, выполняемых вами регулярно в соответствии с должностными инструкциями и дополнительными договоренностями.

5. Ключевая информация, необходимая для вашей профессиональной работы (прайс-листы, основные инструкции и т. п.).

6. Список ключевых клиентов, находящихся в “горячем” состоянии, и краткий отчет (информация) о работе с ними.

7. Ваши вопросы, находящиеся на согласовании у руководства.

8. Планы рабочих совещаний, проходящие с вашим участием и по вашим вопросам, с принятыми решениями по ним и ходом их выполнения.

9. Данные по проблемным рабочим вопросам, к которым вы имеете отношение.

10. Позитивная информация о вашей работе (достижения, успехи, всё, что может радовать вас и начальника).

Чтобы не раздувать объем папки, выполненные дела и разрешенные (или закрытые) проблемы следует переводить в архив.

А вот теперь представьте, что вам звонит начальник и просит зайти к нему в кабинет, не обозначая вопрос, по которому предстоит беседа. Вы достаете папку из ящика стола (или сейфа, если содержащаяся в ней информация конфиденциальна) и спокойно идете “на ковер”. Теперь вы вооружены по принципу “всё мое ношу с собой” и на сборы требуется лишь пара секунд.

Да, но выручит ли эта волшебная папочка, когда надо будет обосновать то самое “нет”? Мне помогала неоднократно.

При поступлении очередной задачи от руководителя раскладываем перед ним содержимое пунктов 2 и 3 (это как минимум, а можете добавить и четвёртый) и просим вычеркнуть те направления, вместо которых вписывается новое дело. При таком подходе и конструктивном настрое на успех, а не на очередную показуху или даже провал чаще всего удается расставить согласованные приоритеты и реальные сроки выполнения. И никто не уйдет обиженным…

Ну что ж… Об остальных “да” и “нет” для подчиненных, коллег, клиентов поговорим в следующий раз.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.

* Кадзи С., Хама Н., Райс Д. Эти странные японцы / Пер. с англ. М.: Эгмонт Россия Лтд., 2000.