Одной из самых серьезных проблем, с которыми приходится сталкиваться сегодня ИТ-директорам, является кадровая. Хотя всеобщая нехватка специалистов в этой области является вопросом весьма спорным, многие руководители с огромным трудом находят достойных кандидатов нужного профиля. “Мы постоянно слышим от компаний и кадровых агентств, насколько тяжело сейчас отыскать профессионала требуемой квалификации, — рассказывает вице-президент Robert Half Technology Фрэнк Хан. — Кандидатов в общем-то много, но специалисты достаточно высокого уровня среди них попадаются редко”.

К счастью, ИТ-менеджеру доступен целый ряд других способов, позволяющих покрыть дефицит кадров и подготовить таких сотрудников, которые повысят конкурентоспособность компании. Ниже мы приводим несколько рекомендаций, разработанных экспертами-рекрутерами США, исследователями рынка рабочей силы и специалистами в области образования, которые подсказывают, с чего нужно начинать.

1. Не скупиться на обучение

Один из самых очевидных (и при этом наиважнейших) источников квалифицированных специалистов нужного профиля — кадровый резерв на местах. Подготовка специалиста — дело тонкое, поэтому для компаний имеет полный смысл вкладывать деньги в уже имеющихся сотрудников. Найти готового профессионала с требуемым набором весьма специфичных квалификационных навыков зачастую настолько трудно, что лучше уж принять на работу молодого человека и спокойно заняться его обучением.

“Я постоянно наблюдаю такие примеры, — отмечает Хан. — Судите сами: вы получаете какую-то экономию с самого начала и к тому же вкладываете средства в свое будущее. Это особенно выгодно растущим компаниям. Им зачастую бывают нужны профессионалы на должности всех уровней, но среди достойных кандидатов встречаются лишь молодые начинающие специалисты. Поэтому принимается решение взять их на работу, чтобы впоследствии вырастить собственных руководителей”.

Казалось бы, выгоды от подготовки специалистов на местах настолько ясны, что и доказывать здесь ничего не нужно, однако многие организации не торопятся выходить на этот путь. Как констатирует директор корпоративных связей Ассоциации индустрии компьютерных технологий CompTIA Стивен Островский, они, во-первых, считают его слишком дорогим, а во-вторых, опасаются, что получив соответствующие дипломы за их счет, квалифицированный специалист сбежит в другую организацию. Но придерживаясь такой точки зрения, компании, на его взгляд, лишь вредят самим себе. И тому есть две очень серьезных причины.

Прежде всего сотрудник, которого не хотел бы переманить к себе конкурент, для вас тоже скорее всего особой ценности не представляет. Вторая же причина заключается в том, что ИТ-специалистам свойственно стремиться к познанию нового, к росту, поэтому обучение для них становится важной частью системы поощрений. Те, кто не организует их квалификационную подготовку из опасения, что они сбегут, рискует потерять лучших своих сотрудников, которым даже по ночам снится продвижение вперед.

“С перспективной точки зрения гораздо выгоднее с самого начала потратиться на то, чтобы провести подготовку собственными силами, направить сотрудника в учебный центр или на курсы в местном колледже, чем каждые полгода снова и снова искать новых специалистов”, — уверен Островский

2. Следить за состоянием рынка

При организации обучения не менее важно придать этому процессу стратегическую направленность. Gartner настоятельно рекомендует ИТ-менеджерам постоянно анализировать рынок рабочей силы, чтобы вовремя выявлять новые тенденции, способные привести к дефициту квалифицированных специалистов в той или иной области.

“Руководство ИТ-подразделения должно наладить тщательный мониторинг рынка и проводить его как можно чаще. Только так можно сразу заметить потенциальные опасности и заблаговременно скорректировать свою стратегию, — пишут аналитики из Gartner в документе под названием The Quest for Talent: You Ain't Seen Nothing Yet (“Борьба за таланты: пока не клюнул жареный петух”). — Беседы с ИТ-менеджерами из клиентской базы Gartner подсказывают, чего можно ожидать дальше. Многие из них отмечают, что цена на специалистов определенной квалификации за прошедший год поднялась на 10--15%. Другие же считают, что текучесть кадров у поставщиков ИТ-сервисов доходит до 20%, а то и больше, и они просто не знают, как в таких условиях выполнять соглашения об уровне обслуживания».

Чем раньше организация заметит намечающуюся нехватку профессионалов нужного ей профиля, тем скорее сможет организовать их подготовку или хотя бы изыскать альтернативные пути работы без таких специалистов.

3. Учиться находить будущих лидеров

В том же самом документе аналитики из Gartner советует корпорациям обратить самое серьезное внимание на повышение квалификации талантливых сотрудников в тех областях, где в будущем ожидается смена руководителей. Подобные вакансии, как правило, заполнить особенно трудно, поскольку у лидера техническая подготовка должна сочетаться с отличным пониманием бизнеса. А таких профессионалов отыскать на рынке труда крайне сложно. Гораздо проще взращивать их самостоятельно.

Для этого важно как можно раньше найти среди своих высококвалифицированных сотрудников тех, кто способен познавать новое и готов учиться.

“В первую очередь следует обращать внимание на универсальность: человек должен иметь богатый контекстуальный охват, быть способным предвидеть деловые ценности на будущее”, — рекомендуется в документе Gartner. Универсальная модель, как поясняется здесь, предполагает гораздо больше внимания к таким сторонам, как инициативность, стратегические дисциплины (включая финансовый анализ) и ролевой опыт (например, руководство проектами), нежели к технической квалификации и наличию сертификатов.

4. Черпать лучшее из мудрости возраста...

Умный руководитель знает, как находить перспективных кандидатов пусть даже без сертификатов в нужной области. Один из самых эффективных способов заключается в глубоком изучении тех групп, на которые корпорации зачастую попросту не обращают внимания.

Люди в возрасте, возможно, и не знают новейших технических веяний, зато им присуща деловая хватка и хорошее знание бизнеса, которых так страстно жаждут сегодня ИТ-директора.

“Почему бы не принять на работу пожилого сотрудника? — вопрошает профессор университета Duke Вивек Вадуа, который ныне возглавляет программу подготовки магистров инженерного управления, а до этого сам занимал пост исполнительного директора технологической компании. — Он обычно хорошо разбирается в бизнесе, а если и не знает новейших технологий, то имеет достаточную базу для того, чтобы быстро освоить их”.

С ним согласна и доктор Кейт Кайзер из колледжа бизнеса при университете Marquette. Она также советует не отметать кандидатов с богатым послужным списком в деловой сфере, но ограниченной технической квалификацией. “Мне часто приходится слышать, насколько легче обучить бизнесмена технологии, чем технаря бизнесу, — говорит Кайзер. — К тому же не стоит забывать, что технология меняется очень быстро, поэтому в любом случае без дополнительной подготовки не обойтись”. И она хорошо знает, что говорит, так как не только является профессором в сфере ИТ и активно работает в Обществе управления информацией, но еще и зачастую организует исследования в области ИТ-квалификации.

5. ...и энергии юности

Есть серьезные достоинства и у молодых кандидатов. Может быть, им и не хватает опыта, но они полны стремления учиться, и это их желание вполне можно направить в нужное для организации русло. Проще всего привлечь такие таланты, пригласив молодёжь на производственную практику или к участию в совместной программе. В обоих случаях компания получает возможность принять на работу лучших выпускников.

“Производственную практику я считаю беспроигрышным вариантом для всех”, — отмечает Кайзер. Студенты, поясняет она, набираются здесь опыта, а работодатель получает возможность не только без особых затрат подготовить нужных для себя специалистов, но и заполучить лучших кандидатов, прежде чем развернется борьба за них.

6. Практиковать ротацию на рабочих местах

Подготовка сотрудников отнюдь не ограничивается наставничеством и кабинетным обучением. Некоторые эксперты рекомендуют корпорациям как можно шире применять старую добрую подготовку на рабочих местах. Официальная программа ротации должностей дает молодым специалистам возможность близко познакомиться с тем, что требуется от современного ИТ-работника. Если же компания стремится привить им еще и деловые навыки, то имеет полный смысл наладить такую ротацию даже между различными подразделениями, чтобы сотрудники группы ИТ поработали и в других направлениях.

“Желание нанимать молодых специалистов наглядно показывает, насколько ИТ-директор думает о будущем своей команды, — писал прошлой осенью бывший аналитик Forrester Сэмюель Брайт. — А ротация на рабочих местах становится мощным средством, упрощающим и ускоряющим подготовку молодежи в нужном направлении. Одновременно это помогает освежать знания и опытным сотрудникам. По мере того, как информационные технологии обретают зрелость, ИТ-директор начинает смотреть на свою команду как на ценный ресурс, достойный вложения средств и активной культивации”.

У ротации на местах, добавляет он, есть и еще одно ценное достоинство: она представляет собой эффективный способ подготовки будущих лидеров. Поработав на нескольких должностях, сотрудники получают многогранный практический опыт, знакомятся с разными аспектами работы не только в ИТ-команде, но и в других подразделениях. “Думая о своем будущем руководстве, ИТ-организация должна провести перспективного лидера через разные роли, через множество бизнес-функций. Это только расширит его кругозор, — уверен Брайт. — Конечно, наладить ротацию между ИТ- и бизнес-подразделениями непросто, зато она позволит будущим руководителям правильно строить взаимоотношения друг с другом”.

7. Доверять надомникам

Чтобы быстро увеличить базу квалифицированных кандидатов, достаточно расширить географический охват поиска. Ведь поиск порой заходит в тупик лишь из-за того, что специалистов нужной квалификации поблизости -- раз-два и обчелся, и к тому же совершенно непонятно, захотят ли они осваивать что-то новое. Вот здесь-то и приходит на помощь работа в удаленном режиме. Она не только снимает географические барьеры между специалистом и работодателем, но и очень привлекательно выглядит для тех, кто предпочитает работать на дому.

“Удаленная работа становится все доступнее, — считает Хан. — Она намного расширяет круг возможных кандидатов на вакантное место. Особенно когда оказывается, что подходящий профи живет далеко и ему не хочется целый час тратить на дорогу в офис. А вот возможность работать на компанию не выходя из дома, да еще и неполную неделю, вполне может привлечь и удержать такого специалиста”.

8. Создавать завидную рабочую атмосферу

Когда работодатель решился вкладывать деньги в подготовку своего персонала, с особой остротой встает вопрос поиска способных к обучению кандидатов и их удержания после получения диплома. Как ни важен при этом заработок, нельзя забывать и о других способах поощрения, применяя которые вы не будете искушать судьбу.

“Здесь важна творческая инициатива. Создать благоприятную обстановку помогают даже такие вроде бы мелочи, как доставка продуктов в офис, организация общих обедов, доступность прохладительных напитков, — подсказывает Хан. — Предлагая все это кандидату на распутье, вы лишний раз подчеркиваете, что компания печется о своих сотрудниках”.