Если вы создали в своей организации подразделение разделяемых сервисов или хотя бы об этом думаете, у вас есть единомышленники. В очень многих компаниях. И даже если результаты этой работы не привели вас в восторг, вы в этом тоже далеко не одиноки.

Однако ввиду множества плюсов, вытекающих из централизации ИТ-обеспечения отделов кадров, экономистов и бухгалтерии, управления имуществом, бизнес-технологий и многих других служб, разделяемые сервисы становятся почти повсеместно используемым операционным средством. Нынешняя тенденция состоит в переходе многих служб к функционированию на базе одного внутреннего подразделения.

Организационная структура разделяемых сервисов предоставляет идеальный способ снижения затрат путем консолидации и стандартизации, хотя иным подходом к решению той же задачи зачастую бывает и аутсорсинг. Ведущие компании рассматривают разделяемые сервисы как один из ключевых компонентов своего стратегического обеспечения.

Эти фирмы успешно существуют в запутанном и переменчивом мире глобальной экономики, управляемом развитием технологии и познаний, благодаря непрерывной самотрансформации, осуществляемой по трем крупным направлениям, которые я называю “трансформационным треугольником”. Такие компании постоянно переосмысливают свой бизнес и 1) ставят крест на деятельности, переставшей отвечать их стратегическому курсу, 2) улучшают актуальные виды своей деятельности для оптимизации их эффективности и 3) используют достигнутую таким образом экономию для финансирования новых продуктов, технологических процессов и бизнес-моделей.

Это их способ достижения адаптивности, т. е. способности быстро осваивать новые возможности и реагировать на угрозы. Какое место в этом треугольнике занимают разделяемые сервисы, сегодня вполне понятно. По мнению 88% участников опроса Accenture, такие сервисы обеспечивают умеренную или крупную экономию, но еще больше респондентов — 96% — указали, что они обеспечивают умеренное или крупное ускорение процессов трансформации и реагирования на перемены.

В сердцевине трех названных направлений трансформации находится клиент или покупатель; все эти трансформации должны осуществляться в интересах клиента, и верный и полный учет потребностей клиентов действительно является одной из выгод, которые приносит компаниям использование разделяемых сервисов. Их централизация в одном подразделении позволяет стандартизировать технологии и процессы, и это повышает продуктивность внешнего взаимодействия с поставщиками и покупателями.

Как пример, это реально улучшило обслуживание покупателей магазинов Tesco, третьей в мире компании розничной торговли продуктами питания. Что может быть неприятнее, чем стоять в очереди универсама?

Несколько лет назад британская компания Tesco организовала свой HSC (Hindustan Service Centre) — группу разделяемых сервисов в Бангалоре (Индия). Помимо прочего HSC осваивает новые технологии, например ПО “I Don’t Q”. Эта технология, использующая термодатчик, позволяет подсчитывать число людей, стоящих в очереди у кассы магазина самообслуживания, и оперативно сообщать администрации о необходимости открыть дополнительные кассовые выходы. Аналогичная информация отображается на электронных панелях торгового зала, чтобы покупатели могли выбрать самую короткую очередь.

Tesco создала HSC, где ныне работает больше 2000 человек, как свое собственное дочернее предприятие, поскольку в нем функционирует ПО, обслуживающее критически важные бизнес-процессы. Но для менее ответственных сервисов Tesco также пользуется услугами других индийских компаний.

К стандартам

HSC сыграл центральную роль в разработке, реализации и обслуживании бизнес-модели Tesco, осуществляющей деятельность в 12 странах. Модель использует общий набор бизнес-процессов и ИТ-систем, удовлетворяющий региональным нуждам стран, где Tesco имеет торговые площади. Стандартизация базовых процессов и систем радикально сократила затраты времени и денег на развертывание операций в новых регионах, в том числе, совсем недавно, в США.

Команда из 32 разработчиков создала приложение, обеспечивающее непрерывное пополнение товарных запасов в более чем 2000 магазинов Tesco в Великобритании и других странах. Операторы ПО ежечасно собирают данные о продажах по 48 тыс. различным линейкам продуктов. Это позволяет Tesco оперативно корректировать объемы поставок за пять-шесть часов до момента завоза товаров в магазин.

Такие успехи подчеркивают огромную важность любых начинаний по организации разделяемых сервисов, действующих в одном направлении с интересами бизнеса. Главное, что отличает разделяемые сервисы от рутинного аутсорсинга, состоит в возможности тесно связать две противоположные сущности — бизнес и технологии. И, наоборот, расстыковка бизнеса и технологии сразу же сведет на нет все ожидаемые выгоды от создания разделяемых сервисов.

Чем лучше будут интегрированы эти службы со стратегической линией компании, тем больше пользы они смогут принести в постоянно меняющейся обстановке. При этом важно различать рутинные операции и стратегические функции, адаптировать и комплектовать сервисы вокруг бизнес-процессов, ориентировать дизайн и качественный уровень сервисов на запросы клиентов. В этом случае разделяемые сервисы смогут внести больший вклад в бизнес и помогут бизнес-пользователям оптимизировать свою работу.

Путь к разделяемым сервисам непрост. Это нечто большее, чем только создание нового внутреннего подразделения. Это — новый склад мышления. Я бы предложил использовать термин SOE (service-oriented enterprise — сервисно-ориентированное предприятие), отражающий тот факт, что вся организация должна осмысливать свою деятельность как обслуживание клиентов, внутренних или внешних. Это заставит пересмотреть отношение к запросам со стороны внутренних пользователей, а под оплатой предоставленных им услуг будет пониматься рационализация их работы в терминах общей стратегии организации и интересов ее внешних клиентов.

В SOE заложен большой смысл. Успешная реализация этой идеи подразумевает интеграцию процессов, людей, информации и автоматизации для создания принципиально новых функциональных возможностей. Как и при всех важных начинаниях, это политический акт.

SOE имеет куда большую значимость, чем первоначальная цель сокращения операционных затрат. Организации, преодолевшие многочисленные человеческие, процессные и технологические сложности и добившиеся, чтобы их разделяемые сервисы реально заработали, получают хорошие перспективы в рыночной конкуренции.

Майкл Филлиос в течение 20 лет работает на пересечении бизнеса с технологией. Он помог управленцам многих компаний разных стран мира в освоении искусства совместного управления бизнесом и технологией. Филлиос занимает пост управляющего директора BTM Global 2000, провайдера решений, помогающих организациям улучшить бизнес-отдачу технологий.