Виртуальное рабочее место со встроенными камерами в ноутбуках и коммуникаторах с развитием скоростной беспроводной связи превращается во вполне реальную возможность для сотрудника беспрепятственно взаимодействовать со своими коллегами, партнерами, поставщиками, консультантами и даже заказчиками из разных городов и стран мира. Кроме того, сегодня менеджер не обязан находиться в одном здании со своими сотрудниками: технологии мгновенных сообщений, электронной почты, Web-, теле- и видеоконференций позволяют руководить коллективом на расстоянии. В мире, где 20% сотрудников никогда не видели своего начальника в лицо, такие технологии просто необходимы.

Однако достичь должного взаимодействия между сотрудниками, которые разделены пространством, временем и культурными различиями, достаточно сложно. В этой связи представляют интерес результаты исследований Карена Собела Лоджески и Ричарда Рейли. Они проанализировали эти проблемы и разработали методы их минимизации. Их выводы можно найти в книге “Объединение виртуальных коллективов: трансформация лидерства и инноваций в глобальном интегрированном предприятии”. Книга выпущена в США, но выдержки из этой работы уже можно встретить в интернет-блогах.

По мнению авторов, географические расстояния препятствуют сплочению виртуальных коллективов, но не могут считаться главным сдерживающим фактором. Ключевой момент при формировании таких коллективов — вопрос доверия: именно доверие объединяет людей и организации в единое целое. Кроме того, в виртуальных группах необходимо решать проблемы новаторства и эффективного управления в виртуальном пространстве.

По мнению ученых, виртуальная работа и виртуальная (частично или полностью) компания требуют новых подходов к управлению сотрудниками. Чтобы в корне пресечь появление так называемой виртуальной разобщенности (ощущение отчужденности, возникающее у двух и более людей, которые, как правило, общаются и взаимодействуют без личных встреч), руководители должны четко и ясно объяснять исполнителям их задачи и цели, пишет Рейли. Общаясь с сотрудниками с помощью видео- или аудиоконференции, тот или иной менеджер обязаны удостовериться в том, что они хорошо поняли его указания. “Виртуальный коллектив всегда более разнороден, чем физический, — напоминает Ричард Рейли, — особенно, если в нем существует языковый барьер”. Если такой барьер действительно имеется, то следует выяснить, какой способ общения сотрудники предпочитают: электронную почту, телефон или видеоконференции. “Этот вопрос кажется настолько простым и очевидным, что менеджеры часто не обращают на него внимания, а в результате падает эффективность работы, — пишут исследователи. — Умом они, конечно, понимают, что не все сотрудники одинаково хорошо владеют английским, но на деле мешают таким сотрудникам полностью проявить свои способности”.

Одна из самых серьезных ошибок, совершаемых руководителями виртуальных коллективов, состоит в том, что, создавая такой коллектив, они не учат сотрудников работать вместе. В этой связи показателен опыт крупных корпораций. К примеру, в европейском подразделении Cisco, действующем на территории 21 государства, работает почти 10 тыс. человек, и отдел кадров компании составил для них базовые принципы групповой работы в географически распределенных группах. В процессе разработки этих принципов около 90 сотрудников прислали свои предложения и комментарии, которые были опубликованы в корпоративной википедии, а затем включены в единый свод правил.

На примере телефонных конференций можно показать, какое внимание стоит уделять, казалось бы, мелким, но важным деталям. Так, когда руководителю звонят люди из разных стран, имеет смысл стараться приветствовать каждого на его родном языке. Во время телеконференций стоит излагать мысли с предельной ясностью, четко произнося каждое слово и следить за тем, чтобы коллеги говорили в микрофон не слишком быстро — это помогает донести суть дела до каждого сотрудника. Кроме того, большое значение придается использованию мгновенных сообщений в случаях, когда кто-то из сотрудников недопонял выступающего, но счел неудобным прерывать общее обсуждение. Ну и если после телеконференции остались вопросы, их надо поощрять задавать по электронной почте, размещать в корпоративной википедии либо звонить выступающим лично.

В целом исследования Карена Собела Лоджески и Ричарда Рейли показали, что в условиях сильной “виртуальной разобщенности” новаторское поведение (при котором люди готовы на риск, оглашая идеи, сулящие революционные перемены) практически сходит на нет. Такая разобщенность чревата целым рядом негативных последствий. Например, вдвое сокращается количество проектов, выполненных в срок и в рамках согласованного бюджета, на 90% сокращается эффективность инноваций, а еще на 80% падает удовлетворенность сотрудников своей работой. Кроме того, на 65% сокращается четкость распределения обязанностей и ясность поставленных целей, что приводит к задержкам в исполнении проектов и увеличивает вероятность их провала.

Зато, если виртуальную разобщенность взять под контроль, компания может получить рост новаторства на 93%, рост удовлетворенности работой на 80%, увеличение количества проектов, реализованных в срок без перерасхода средств, на 50%, и на такую же цифру возрастет взаимопомощь.