О политкорректности на рабочем месте говорят много правильного, но иметь дело с разнородной рабочей силой в глобальной экономике — очень непростая задача, и эти вопросы требуют решения

ИТ-директор одной компании из списка Fortune 500 решил передать услуги страхования от болезней подрядчику в Индии, и это принесло ожидаемый выигрыш. Однако в штаб-квартиру фирмы пришли и нежданные проблемы.

“Мы слышали вполне жизненные анекдоты о том, как люди не могут понять акцент операторов call-центра, — рассказал этот ИТ-директор. — Так вот, наша команда решила, что мы не должны допустить таких вещей. Мы считаем, что в сегодняшних условиях нужно уметь ассимилировать различные культуры и стили жизни”.

Этот вопрос обсуждался на совещаниях руководства с менеджерами, которые должны были донести позицию компании до своих подчиненных. Проводились исследования и интервью, анализировались телефонные звонки с целью определить, в какой степени существуют такие языковые барьеры. В некоторых случаях, когда насмешки были грубыми и агрессивными, этим вопросом пришлось заняться отделу кадров, добавил ИТ-директор.

Политкорректность на рабочем месте стала хорошим тоном стиля руководства в сегодняшней корпоративной Америке, и ИТ-компании твердят эту мантру столь же часто, как и все остальные. “Межкультурная терпимость является отличительным признаком хорошей группы, — говорит Кен Харрис, ИТ-директор компании Shaklee Corp. — Работа ИТ-руководителя состоит в том числе и в том, чтобы понять разнородность рабочей силы и уметь обеспечить её совместимость”.

Однако вопрос корпоративной политкорректности зачастую оказывается ускользающей мишенью. Благодаря ряду проведённых мер сфера ИТ стала не столь разнородной, как была в начале этого десятилетия, но многие результаты, отвоёванные женской половиной, чернокожими и латиноамериканцами, дали откат в последние годы, хотя общая занятость в ИТ американцев азиатского происхождения значительно возросла.

Дополнительно усложняет дело то, что само понятие разнородности меняется: люди и компании свободно пересекают границы в глобальной экономике, принося с собой свои обычаи и ожидания и всё больше усложняя уравнение гармоничного равновесия. Сдвиги в общественной жизни превратили вопрос сексуальной ориентации из табу в повседневную реальность; знакомые темы отцов и детей и даже возрастных различий также стали классифицироваться как проблемы разнородности. “Само понятие всё время меняется”, — считает Элис Леон, руководитель по межкультурным вопросам в SAP.

Сексуальная ориентация, когда-то даже не упоминавшаяся в высоких кабинетах, стала теперь одним из аспектов корпоративной политики. “Мы наблюдаем большие перемены”, — поясняет Самир Лутер, старший менеджер проекта Workplace Project Фонда кампании за права человека (Human Rights Campaign Foundation, HRC). Более 90% участников списка Fortune 500, равно как и многие более мелкие фирмы и некоммерческие организации, включили пункт о сексуальной ориентации в свои политики корпоративной политкорректности и недискриминации.

Американские компании расширяют защиту прав работников-геев по всему миру, хотя всё еще остаются страны, где отношение к ним враждебное. Сама идея политкорректности принимается всё шире, утверждает Лутер. Около 35% компаний Fortune 500 имеют теперь политику, защищающую права людей нетрадиционной ориентации и трансгендеров.

ИТ — не для всех

Сфера ИТ в большей степени сопротивляется идее разнородности рабочей силы, чем многие другие области. Во-первых, ИТ-компании традиционно по преимуществу были мужскими, составляя своего рода “мужской клуб”. “Опосредованное общение компьютерного века не помогает, -- говорит консультант и автор многих книг Ленора Биллингс-Харрис. – Наоборот, оно скорее затрудняет задачу достижения терпимости и вовлеченности, так как люди лишены возможности строить личные отношения”.

И всё же ИТ-отрасль имеет реальные стимулы, чтобы ценить межкультурную терпимость, особенно если учесть, что ИТ-специалистам приходится иметь дело с людьми из всех подразделений своей корпорации, часто в глобальном масштабе. Харрис из Shaklee, например, наблюдал разные результаты взаимодействия с зарубежными подрядчиками в зависимости от конкретного человека, отвечающего за эти отношения.

Помимо чисто практических, юридических и моральных аспектов есть ещё одно обстоятельство, которое собственно и является главным. ИТ-компании просто не могут исключить из поля своего пристального внимания армию квалифицированных специалистов во всем мире. “Нужно максимально использовать таланты, это основа инноваций и конкурентоспособности”, — уверен Тед Чайлдс, бывший директор по межкультурным вопросам в IBM.

Но одни лишь благие намерения не помогут ИТ-директорам достичь заметных успехов в политкорректности и не отставать от тенденций развития рабочей силы и общества в целом, которое продолжает меняться с течением времени. “Многие думают, что если они что-то узнали о людях, не таких как они, то всё остальное само встанет на место, — поясняет консультант Биллингс-Харрис. — Но это миф. Этого недостаточно”.

Сегодня многие организации обращаются к новым, более целенаправленным подходам к достижению корпоративной политкорректности и управлению ею. Эти подходы включают и тактические меры (например, разные методики проведения собеседований), и организационные новшества (такие, как назначение особых руководителей по межкультурным вопросам). В некоторых случаях высшее руководство играет более заметную и постоянную роль в подобной работе.

Но самое главное, растет понимание такой политкорректности как проблемы различия культур. Цель, говорит Леон из SAP, это “культурная эволюция” к подлинной межкультурной гармонии на рабочем месте.

Открытость: приливы и отливы

Несколько лет назад в США был приглашен человек из консервативной страны Ближнего Востока, чтобы возглавить программу подготовки руководящих кадров в огромной транснациональной компании из списка Global 100. “Он был просто ошеломлен обстановкой на рабочем месте, — вспоминает его тогдашний американский босс, ИТ-директор этой компании, пожелавший сохранить анонимность. — Он не мог говорить с женщинами, стал запираться в кабинете, а потом и вовсе перестал приходить на работу. Недели через три мы отправили его домой”.

Сегодня, по мнению того же ИТ-директора, процесс найма людей из разных культур должен проводиться гораздо скрупулезнее. Он мог бы включать видеособеседование с участием разных экспертов, в том числе женщин. И всё же совсем не просто решить проблемы межкультурных различий на рабочем месте в век глобальной экономики. Люди, выросшие в другой культуре, могут чувствовать себя некомфортно в корпоративной среде американских или европейских компаний, работают ли они в какой-либо стране западного мира или у себя дома, в местном офисе.

В то же время прогресс в этой области, принимаемый в США как само собой разумеющееся, не есть нечто незыблемое, и здесь также глобализация играет свою роль. С 2001 года количество афроамериканцев, работающих в ИТ-сфере, уменьшилось на 25%, хотя общая занятость в этой области возросла. Исследование, проведенное для Форума ИТ-руководителей высшего звена (Information Technology Senior Management Forum, ITSMF), созданного группой CIO-афроамериканцев, обнаружило, что многие чернокожие сотрудники воспринимают обстановку в отрасли как недружественную к ним и видят мало возможностей для продвижения.

“Менеджеры среднего звена имеют такое чувство, что для цветных, в частности для афроамериканцев, мало перспектив в области ИТ, — резюмирует Вайола Томпсон, исполнительный директор группы. Мнение, что низовые должности недоступны для офшора и аутсорсинга, заставляет студентов-афроамериканцев отказываться от карьеры: они не видят возможностей для успеха”.

Количество женщин в ИТ за тот же период снизилось почти на 8%. Похоже, обстановка на рабочем месте сыграла в этом свою роль: они чувствуют себя некомфортно в ИТ-компаниях, где работают одни мужчины.

“Я считаю, что это не столько предубеждение руководства, сколько недостаточная внимательность к тому, чтобы создать атмосферу, комфортную для людей”, — прокомментировал ситуацию Харрис из Shaklee (до этого он был ИТ-директором в Gap и Nike). В любом случае тенденция настораживает.

В исследовании, проведенном Центром изучения трудовой политики (Center for Work-Life Policy), говорится, что сферы науки, инженерии и ИТ в целом враждебны к женщинам, рассказал Карен Самберг, сотрудник этой организации и один из авторов отчета, который был опубликован в журнале Harvard Business Review под названием “Фактор Афины: как избежать утечки мозгов в науке, инженерной сфере и ИТ” (“The Athena Factor: Reversing the Brain Drain in Science, Engineering and Technology”). Согласно результатам исследования 63% женщин, опрошенных этой группой, ответили, что испытали ту или иную форму сексуального домогательства, работая в одной их этих трёх областей.

Одним из факторов, мешающих достижению гармонии, по мнению Харриса из Shaklee может быть возраст, когда люди старшего поколения чувствуют, что руководство хочет от них избавиться, и не находят уважения среди более молодых коллег.

Бывший IBM'овец Чайлдс указывает еще одну проблемную область: две группы, чаще всего лишаемые прав в сегодняшних компаниях, это инвалиды и лица нетрадиционной ориентации. “Однако, -- считает он, -- растет понимание, что здесь также много талантов”.

И опять-таки глобализация может усугублять некоторые проблемы. Самберг из Центра изучения трудовой политики говорит об этом прямо: “По американским стандартам некоторые страны живут словно в другом времени. Если кто-то приехал сюда из другого государства и встретил некомфортную для себя культуру, то это проблема для всех”.

Донести ценности компании в глобальном масштабе, сохранив уважение к другим культурам, совсем не просто. Харрис из Shaklee поясняет: “Люди формируют свой взгляд на мир исходя из среды, в которой они выросли, и здесь нужно учитывать не только очевидные вещи, но и такие, как ментальность изобилия или ментальность скудности”. Примирить эти столь разные взгляды на мир — важная задача в достижении гармонии.

Возглавить перемены

Один из важнейших элементов в построении культуры корпоративной политкорректности -- направляющая роль руководства. Когда форум ITSMF проводил свое ежеквартальное совещание, инвестиционный банк UBS финансировал это мероприятие и направил своих руководителей высшего звена, чтобы наметить цели развития в этой области. Элита UBS участвовала и ещё в одном мероприятии, проведенном Советом ИТ-руководителей-латиноамериканцев (Hispanic IT Executive Council), которое проходило ранее.

На другом совещании ITSMF главный управляющий Cisco Джон Чамберс более часа посвятил обсуждению вопросов корпоративной политкорректности. Он же был инициатором программы по расширению участия меньшинств среди руководящих кадров Cisco. С момента ввода этой программы (апрель 2007-го) компания назначила 23 новых вице-президента, и 21% из них составили женщины и представители меньшинств.

“Когда тон задается сверху, то это один из путей решения вопроса, — говорит Самберг из Центра изучения трудовой политики. — Чамберс харизматичен и вникает в проблемы. Без этого дело вязнет в среднем звене”.

Направляющая роль сверху может принимать разные формы. Так, Леон из SAP предложила своему главному управляющему Хённингу Кагерманну шире освещать аспекты политкорректности на собраниях акционеров, чтобы все могли видеть, что этот вопрос не ускользает от внимания руководства.

Боб Гринберг, бывший ИТ-директор Nissan, считает, что внедрить идею межкультурной терпимости по всей организации можно при условии, если люди действительно будут работать вместе. “Нужно заставить их взаимодействовать друг с другом, дать им возможность узнать других, — говорит он. — Не надо бояться делать ошибки. И люди будут реагировать по-другому на тех, кого они знают и кому доверяют”.

Своим опытом поделился ИТ-директор компании из списка Fortune 500, имевший проблемы с call-центром: “Во время собеседований мы ясно дали понять, что ищем людей, способных работать в транснациональной среде. Таких, которые могут работать с сильными личностями, высказывать свое мнение и влиять на принятие решений”. Всего лишь пару лет назад руководящая команда под началом этого ИТ-директора состояла исключительно из белых мужчин, а теперь в ней три женщины и региональный ИТ-директор азиатского происхождения.

Когда культура терпимости уже внедрена, нужно подумать о других очень важных аспектах -- о процессе найма и формировании команды. “Вы должны установить правила при найме, в том числе касающиеся вопросов пола и сексуальной ориентации, — пояснила Биллингс-Харрис. – При этом неважно, в какой части света вы работаете. Не надо пытаться изменить другую культуру, но вы должны сказать, что если вы пришли работать в эту компанию, то есть некие правила, которые следует соблюдать”.

В этом отношении отдел кадров становится очень важным проводником политики, помогающим людям понять, чего от них ждут и каковы последствия того или иного действия. “Это может означать более жёсткий отбор для старших менеджеров”, — считает Биллингс-Харрис. Не исключено, что вам придётся заменить работника, который хорошо справляется со своим делом, но проявляет социальный антагонизм, поскольку такое поведение может негативно влиять на работу всей группы. И даже расстаться с только что нанятым человеком, хотя такая замена может обойтись недешево.

Усложняется и сам процесс найма. “Ваше восприятие должно быть независимым и бесстрастным, — учит бывший ИТ-директор Nissan Гринберг. — В некоторых случаях, вам, может быть, придётся совершить важный звонок, чтобы уяснить для себя, не возникло ли у вас предубеждение или вы действительно чувствуете, что человек не подходит для вашей команды”.

Харрис из Shaklee использовал личностный тест Майерса-Бриггса, чтобы составить совместимые команды. Разнородные группы, говорит он, конечно, не столь гармоничны, как набор клонов. Руководитель должен сделать так, чтобы каждый знал, что любую идею можно выложить на стол и она будет встречена с уважением. “Вы можете оспаривать ценность идеи, но не человека, который ее выдвинул”, — сказал он.

Изменить генотип компании

Ввиду своего быстрого роста по всему миру SAP летом 2006 г. создала специальный отдел по межкультурным вопросам. Эта программа не нацелена конкретно на проблемы равноправия полов или расовых различий, а призвана регулировать “межкультурные отношения”, как называет это Леон.

Зачем столь обтекаемая формулировка? Если сразу начать с “горячих” тем, это может оттолкнуть людей, объясняет она, а слово “культура” легче переваривается в контексте бизнеса. “Межкультурную терпимость мы определяем как терпимость мышления, — говорит Леон. — Понятие культуры гораздо шире, чем национальные границы. Одно подразделение в компании может иметь культуру, отличную от другого ”.

Эта программа, предложенная группам, в которых могло работать от шести до ста пятидесяти человек, постепенно распространялась внутри компании, главным образом благодаря добрым отзывам групп, уже прошедших через нее. Были предложены официальные курсы через собственное учебное подразделение компании -- SAP University.

Обучение межкультурной терпимости может заставить признать некоторые неприятные истины, и формирование такой культуры требует долгих и немалых усилий. “Я была полна наивного оптимизма, когда мы начинали”, — призналась Леон.

Для формирования межкультурной терпимости в организации мало одного лишь обучения. Форум ITSMF призывает работодателей более активно подойти к вопросу удержания представителей меньшинств и помочь им в продвижении. Работодатели, говорит Томпсон, должны предоставить им возможность пройти программы подготовки руководящих кадров и назначать афроамериканцев на такие должности, где они могли бы лучше проявить свои руководящие способности.

Форум ITSMF предлагает и собственные программы повышения квалификации, а также сводит менеджеров среднего звена с руководителями высшего уровня, проявляя своего рода менторство. С момента запуска этой программы прошло четыре года назад, и за это время около 30% менеджеров, принявших в ней участие, достигли продвижения по службе в своих фирмах. “Это хорошая цифра, но мы хотели бы, чтобы она была выше”, — признаётся Томпсон. В марте форум провел серию мероприятий в кампусах колледжей, где ИТ-директора встретились со студентами, которые специализируются по бизнесу и ИТ, чтобы обсудить с ними вопросы карьеры и возможности будущего роста.

В конечном счете решение проблем межкультурной терпимости -- это формирование образа мышления, требующее активного участия всей организации. “Компаниям, серьезно стремящимся сделать такую терпимость и вовлеченность одной из основ своей корпоративной культуры, предстоит пройти четыре этапа, -- говорит консультант Биллингс-Харрис. – Это знание, понимание, принятие и поведение”.

Большинство организаций начнут с того, что изберут корпоративную политкорректность одной из своих важнейших своих целей. “Они могут провести специальные семинары, общие застолья и празднования, — считает она. — Это проще всего, сделать это нужно в первую очередь, но этого недостаточно, чтобы удержать людей, которые могут чувствовать себя посторонними”.

Вторая фаза, понимание, означает переход от простого знания о различиях к их причинам: почему люди думают и ведут себя по-другому. Здесь нужно строить личностные отношения между разными группами — например, в форме менторства. Компании, достигшие этого уровня, как правило, более успешно привлекают и удерживают разнородную рабочую силу, говорит Биллингс-Харрис.

Третий уровень, принятие, означает претворение в жизнь достигнутого понимания. Сюда входит, к примеру, создание команд, разнородных по составу, чтобы уважение и вовлеченность постепенно вплетались в ткань корпоративной жизни. Когда это становится повседневностью, компания выходит на четвертый этап, где межкультурная терпимость становится стилем жизни организации.