Не обеспечив управления преемственностью, компании могут многое потерять. В первую очередь — непрерывность менеджмента и своих лучших ИТ-специалистов
Вы заранее готовите своих сотрудников занять следующую ступеньку на карьерной лестнице? Скорее всего, нет. А ведь когда ИТ-специалистов спрашивают, что их подтолкнуло к увольнению с прежнего места работы, чаще всего можно слышать в ответ, что руководство ничего не делает для их карьерного роста. Завлекая талантливых ИТ-кандидатов, компании обещают организовать их подготовку на более высокие должности, но затем оказывается, что никаких планов такого рода нет, что это фарс, и именно это вызывает у новых сотрудников сильное разочарование. Молодые специалисты ощущают застой, страдает их моральное состояние, что неизбежно сказывается на производительности труда и уровне инноваций. И стоит ли удивляться, что вскоре разочарованный сотрудник начинает подыскивать другую работу?
Управление преемственностью (иногда это называют “кадровый резерв на выдвижение”) подразумевает выявление потенциальных кандидатов на различные должности и их подготовку. Главное в этом процессе — согласовать грядущие потребности компании с ожиданиями отдельных сотрудников. И не забывать при этом, что подготовка последних — лишь одна из составных частей управления преемственностью, которой весь процесс отнюдь не ограничивается.
Тщательно организованное управление преемственностью сводит к минимуму текучесть кадров из числа ведущих специалистов, поскольку в этом случае они понимают: компания вкладывает средства в их карьеру, в будущем их ждет что-то интересное. Таким образом, постоянно стимулируя и вознаграждая талантливых сотрудников, вы избавляетесь от необходимости снова и снова подыскивать опытных кандидатов на вакантные должности.
Многие компании зачастую не хотят заниматься развитием руководящих способностей у своего персонала, хотя это можно смело назвать долговременными инвестициями времени и ресурсов. Почему? Корни такого нежелания уходят в неправильное восприятие и ложную информацию об управлении преемственностью. Когда под давлением со стороны акционеров, инвесторов и близоруких руководителей компания поддается соблазну сосредоточить все усилия на скорейшей окупаемости вложенных средств, она гораздо больше теряет из-за текучести кадров. Ведь приходится тратиться на поиск новых сотрудников и их переподготовку, расплачиваться за задержки с выпуском продукции и ее обновлением, тратить время на акклиматизацию вновь набранного персонала в культурной атмосфере предприятия ( а все это — новые временные и финансовые затраты).
Система же преемственности хороша тем, что на каждую ключевую должность всегда имеется несколько достойных кандидатов, так что есть из кого выбирать. Но для этого руководство должно четко определить, кто уже готов занять ее и как подготовить остальных. Так гласит здравый смысл. Но почему же компании столь неохотно используют возможности управления преемственностью?
Проблемы планирования
В июле нынешнего года PermanTech провела интернет-опрос ИТ-директоров, руководителей информатизации и главных инженеров. Как оказалось, полученные ответы в целом соответствуют тому, что фирма и до этого отмечала у своих клиентов. В результате удалось определить общие черты тех, кто пренебрегает управлением преемственностью. Наиболее популярные ответы были сформулированы следующим образом: ·
- отсутствие перспективного мышления в верхах; ·
- страх увольнения — не ощущая доверия к себе, менеджеры опасаются, что их сразу же уволят, как только появится достойный преемник; ·
- нежелание руководства компании изменять привычный ход вещей: если что-то работало два десятка лет, то зачем, спрашивается, его менять? Да еще именно сейчас? ·
- уверенность, что управление преемственностью отнимает слишком много времени, требует дополнительных финансовых ресурсов и упреждающего планирования; ·
- отсутствие широкого видения перспектив: руководство целиком и полностью сосредоточено на получении прибыли и доходов; ·
- ошибочный взгляд на сотрудников, особенно ИТ-персонал, как на нечто легко заменяемое; ·
- уверенность, что небольшие компании должны концентрироваться на производстве, а не на людях, приводящая к снижению инвестиций в подготовку кадров и управление преемственностью.
Такие выводы в отношении малых компаний разделяет и Эрика Мак-Дейнельд, менеджер кадров фирмы QL2 из Сиэтла, занимающейся разработкой программного обеспечения. “Наша компания небольшая, всего сотня сотрудников, и мне не хватает поддержки ее руководства, — говорит она. — Все дело упирается в расходы, причем не только денежные. Управление преемственностью отнимает много времени. И, как считается, не дает явных выгод”.
А вот Ник Мерфи, ИТ-директор фирмы EthicsPoint (Портленд, шт. Орегон), разрабатывающей программное обеспечение, связывает непопулярность управления преемственностью с предвзятым отношением к этому процессу и ошибочным взглядам на него. По оценке этого руководителя, проблему усугубляют два типа менеджеров. Одни боятся появления не менее (а то и более) умных претендентов на свою должность, другие же занимают в компании довольно шаткое положение.
Пугливым менеджерам Мерфи предлагает ответить на простой вопрос: “Вы слышали хоть когда-нибудь, что кто-то был уволен из-за того, что принял на работу талантливого специалиста?” Сам же он постоянно старается подобрать таких сотрудников, которые смогут заменить его в непредвиденных случаях буквально в режиме реального времени.
Не стоит сбрасывать со счетов и то, что в некоторых компаниях ИТ-менеджеры не имеют никакого влияния на принятие бизнес-решений. А когда информационные технологии недооценены, то и заниматься подготовкой таких специалистов желания нет. “Если компания не считает ИТ жизненно важными для своего бизнеса, то говорить об управлении преемственностью не приходится”, — предупреждает Мерфи.
Опасность отказа от подготовки
Что теряют компании, особенно малого и среднего размера, отказываясь управлять преемственностью?
Смерть одного из руководителей либо уход исполнительного директора или основателя. Среди опрошенных в ходе исследования PermanTech был ИТ-менеджер из Денвера (шт. Колорадо), в течение 11 лет проработавший на одной и той же фирме-производителе высокотехнологических систем. Ее президент в прошлом году решил по собственному желанию уйти со своего поста, о чем уведомил всех за полгода вперед. В течение этих шести месяцев найти ему замену так и не удалось, но он все же ушел, оставив фирму без своих знаний и без действующего руководителя. Затем решили уволиться сразу три из пяти вице-президентов. В результате к руководству пришла абсолютно новая команда, которая принесла с собой иную философию, иную культуру и иную среду, совершенно чуждые оставшимся руководителям. Такая обстановка никак не удовлетворяет респондента, и он уже активно подыскивает себе новое место, равно как и другие сотрудники.
Отсутствие перспективного мышления у высшего руководства. В эту категорию попадает целый ряд ошибочных взглядов, вымыслов и искажений. Например:
- если заранее обучать каждого сотрудника, то некому будет работать на рядовых должностях;
- своим профессиональным ростом должен заниматься сам сотрудник за свой счет, а не компания;
- мы живем в условиях свободной экономики, и те, кто не способен показать себя и самостоятельно построить собственную карьеру, нам не нужны;
- это дело не мое, а отдела кадров.
Поддаваясь таким ошибкам, руководитель, вместо того чтобы трезво оценивать окружающую действительность, оказывается в большой опасности.
Боязнь увольнения. Рассматривая хорошо подготовленного подчиненного в качестве конкурента на свою должность, руководитель или менеджер явно демонстрирует неуверенность в себе и своей компании. Даже если корпоративная культура не способствует преемственности, потенциальные конкуренты будут, но они уйдут пытать счастья куда-нибудь еще.
“Многие руководители и менеджеры живут сегодня в страхе, что их вот-вот уволят, — делится своими наблюдениями Гари Физер, вице-президент потребительских систем и технологий фирмы Sharp Laboratories of America. — Они считают свои знания и связи залогом собственной безопасности, которым нельзя ни с кем делиться даже в самые тяжкие времена. Они рвутся вперед и всеми силами цепляются за достигнутое. И как же эти люди будут чувствовать себя, когда у них на глазах подбирают, готовят, натаскивают и сертифицируют сменщика?
Близорукость компании. Многие компании не видят дальше своего носа, их полностью удовлетворяет рутинная стабильность работы ИТ, и поэтому они считают, что нет никакого смысла заниматься преемственностью кадров. “Персонал среднего звена ИТ смотрит на свое руководство, оценивает его силу и способность управлять. А не найдя таких качеств, люди просто уходят, — считает Ной Мерфи, старший системный инженер U.S. Digital. — Не заботиться о потребностях таких сотрудниках — слишком близорукая политика”. По словам Мерфи, ему доводилось работать с несколькими руководителями ИТ, отличавшимися такой близорукостью, и он мог наблюдать, как многие специалисты уходили от них даже вскоре после приема на работу.
“Встречается два взгляда на информационные технологии. Одни руководители видят в них движитель бизнеса, другие же рассматривают их лишь с точки зрения его поддержки, — рассказывает Артур Лангер, директор программы подготовки докторов по управлению технологиями в Колумбийском университете Нью-Йорка. — К сожалению, большинство высших руководителей придерживаются второй точки зрения. А когда на тебя смотрят как на обслуживающий персонал, инициатива гаснет поневоле, и ты становишься пассивным исполнителем, которого больше занимает текучка, чем долгосрочное планирование на перспективу. Так что управление преемственностью — политика стратегического масштаба”.
Малое внимание к преемственности кадров, убежден Лангер, явно указывает на то, что руководство видит в ИТ лишь вспомогательное средство. Там же, где это направление входит в число приоритетных, информационные технологии считаются движителем бизнеса, что сопровождается малой текучестью персонала.
Изменение ситуации с наймом специалистов. Высококвалифицированные таланты становится все труднее найти. Тем не менее многие руководители уверены, что их сотрудники, особенно в сфере ИТ, большой ценности не представляют и что в любой момент им можно подыскать замену. Нет большего заблуждения! Согласно данным американского министерства труда (пусть даже его оценки верны лишь наполовину, что маловероятно), разрыв между спросом на квалифицированный персонал и предложением постоянно ширится. Это значит, что компаниям становится все труднее заполучить классного специалиста, и чтобы удержать лучших сотрудников, волей-неволей приходится планировать преемственность кадров. К тому же сейчас начинает выходить на пенсию поколение беби-бума, что создает еще больший дефицит квалифицированных специалистов. В результате управление преемственностью становится делом еще более важным и дорогостоящим. В будущем искать настоящих профессионалов придется гораздо дольше, чем сейчас, да и платить им надо больше. И это — не говоря об убытках из-за задержек с внедрением инновационных технологий, потерь в производстве и простоев. А факт остается фактом: когда у компании нет плана управления преемственностью, сотрудники не видят особых перспектив для своей карьеры и уходят, чтобы попытать счастья где-нибудь в другом месте.
Так что всем компаниям, которые мечтают о росте и процветании, включая малые и средние, можно дать важный совет: управление преемственностью кадров должно рассматриваться советом директоров и высшим руководством как одно из приоритетных направлений деятельности.
