Американский Нью-Орлеан восстает из руин, ежедневно решая сложнейшие вопросы. Энтони Джонс временно исполняет обязанности CIO этого города. В третью годовщину одной из самых страшных природных катастроф в истории США издатель eWeek Эрик Ландквист поговорил с Энтони Джонсом о жизни города после катастрофы и о том, как он планирует восстанавливать его технологическую инфраструктуру, оставшуюся под водой.
eWeek: Энтони, помогите мне осознать ситуацию. “Катрина” пришла, “Катрина” ушла. Что осталось работоспособным в инфраструктуре?
Энтони Джонс: Как вы помните, город был под водой в течение двух недель, в такой ситуации технологическая инфраструктура практически полностью была разрушена. Вышли из строя большинство линий MetroEthernet и другие кабели связи. Была повреждена система беспроводной связи и многое другое. Поэтому нам обязательно надо было подходить к делу максимально творчески и ввести в строй все структуры так быстро, как это только возможно, чтобы дать людям связь.
eWeek: С чего же вы начали? Ситуация была катастрофичной…
Э. Дж.: Прежде всего надо было оценить все повреждения и потери. Только после этого можно было думать о ремонте и о том, как быстро все надо отремонтировать. Потому первая фаза — оценка разрушений, чтобы четко осознать, что предстоит сделать. Кроме того, надо иметь в своем распоряжении стратегический план развертывания работающих коммуникаций и размещения ремонтных бригад.
eWeek: При проведении оценки физической инфраструктуры не менее важно думать и о сотрудниках, которые порой остаются за сценой. Как вы учитываете проблему сотрудников при планировании работ в условиях катастроф?
Э. Дж.: У нас есть и был очень хороший план подготовки к урагану. Этот план действовал, и люди знали, где им следует быть, какова их роль и что они должны делать. Мы могли поддерживать работу городских служб независимо от того, что происходит.
eWeek: Одна из больших проблем, о которой часто забывают, состоит в том, что, несмотря на приток денег в город, приходится увольнять многих работников. Как вы справились с этим?
Э. Дж.: Вы правы. Нам пришлось уволить три четверти сотрудников нашего департамента. С оставшимися мы должны были работать гораздо умнее, быстрее и больше. Мы использовали также труд контрактников. Еще раз хочу подчеркнуть: приходилось делать больше меньшими силами, тщательно продумывать все бизнес-процессы и автоматизировать много ручной работы.
eWeek: Теперь поговорим о том, что стало. Как обстоит дело с технологической инфраструктурой в Новом Орлеане сегодня?
Э. Дж.: Сейчас, в третью годовщину страшного урагана, город находится в хорошем состоянии. Наша инфраструктура перестроена заново с использованием современных беспроводных технологий. Есть целый ряд уроков, который мы извлекли из урагана “Катрина” Теперь мы лучше осознали, как надо готовиться к урагану. Сегодня у нас разработаны процессы, которые позволяют быстро восстановиться после катастрофы.
eWeek: Какую же основную мысль о подготовке к катастрофам должны вынести люди из чтения этого материала? Каков главный урок “Катрины”?
Э. Дж.: Главное иметь четкий план действий на случай катастрофы и проверять его работоспособность каждые полгода или даже каждый квартал. Надо тщательно прорабатывать все пункты плана.
eWeek: Например?
Э. Дж.: Вы можете запланировать подвоз дизельного топлива для генераторов на машинах, но это не сработает, поскольку мосты будут сломаны или залиты водой. Надо предусмотреть все действия в случае катастрофы и заранее заключить контракты на их реализацию.
e Week: Давайте на секунду забудем о планировании действий на случай катастрофы. Вы прошли путь от сервисного инженера по компьютерам до руководителя крупного подразделения. Что бы вы посоветовали студентам, планирующим связать свою жизнь с ИТ?
Э. Дж.: ИТ — хорошая работа, которая требует полной самоотдачи, но и вознаграждает за это. Наш бизнес постоянно находится в движении, и все в нем меняется.
eWeek: Приятно слышать такие слова от вас, поскольку я думаю, что у вас сегодня одно из самых сложных мест работы в сфере ИТ в США.
Как вы определяете катастрофу?
Я беседовал с временно исполняющим обязанности CIO Нового Орлеана и с некоторым руководителями ИТ в банковской отрасли. Я также получил несколько электронных писем от военных, которые сообщили мне, что если я хочу знать о планировании действий во время катастроф, то мне надо попытаться наладить связь во время военных действий.
В результате всех этих обсуждений я понял, что невозможно составить план для какой-то конкретной катастрофы, можно лишь создать гибкую, хорошо подготовленную и настроенную организацию, которая сможет достойно встретить и преодолеть любые проблемы на своем пути.
Слишком часто планирование подготовки к катастрофам концентрируется на физической инфраструктуре. Что случится, если перестанет работать эта серверная комната или высокоскоростные линии связи придется заменить на низкоскоростные? Что случится, если система хранения данных выйдет из строя или вирус повредит ключевые бизнес-приложения? Все это правомерные вопросы, но на мой взгляд самое главное – оптимальная организация действий людей во время стихийного бедствия.
Написан ли ваш план подготовки к катастрофе только для того, чтобы руководство было довольно, после чего он спокойно пылится на полке и по диагонали просматривается раз в год? Или же этот план постоянно обсуждается с конкретными людьми, которые отвечают за неукоснительное выполнение его конкретных пунктов? Как часто вы с сотрудниками обсуждаете возможные варианты развития событий? Насколько регулярно вы проводите проверки, отключая те или инесерверы и коммуникационные линии?
Ураган “Катрина” был беспрецедентной катастрофой по своим масштабам, но подобные стихийные бедствия происходили и, к сожалению, будут происходит. Будь то ураган, лесной пожар или зимние морозы, перед бизнесом всегда встает проблема поддержки работоспособности ИТ-инфраструктуры. Один из главных уроков, извлеченных мною из разговоров с CIO и CTO, которым приходилось сталкиваться с подобными катастрофами, состоит в том, что они постоянно анализировали те ситуации и то, что в них пошло не так, как хотелось бы, думали, как они могли бы действовать лучше и искали новые технологические альтернативы существующим решениям.
Извлеченные уроки можно просуммировать в нескольких простых правилах. Прежде всего, будьте уверены в своих сотрудниках. О приобретении такой уверенности надо позаботиться заранее – систематически занимайтесь их подготовкой к активной работе в чрезвычайных ситуациях и не забывайте повышать им зарплату. Те, кто действительно обеспечивает работоспособность системы, смогут высказать идеи о том, как сохранить ее в случае катастрофы.
Второй урок состоит в том, что, несмотря на самое тщательно планирование, нельзя забывать о том, что катастрофа будет неожиданной, она будет развиваться по непредусмотренному сценарию, гибкость бывает важнее любого самого хорошего плана, и подготовку к катастрофе надо вести с максимальным учетом реальных событий.
Третий урок заключается в том, что надо читать интервью, смотреть видео и общаться с теми руководителями, которые столкнулись с катастрофой и смогли работать в ее условиях. Из первых рук можно узнать гораздо больше, чем из книг.
Эрик Ландквист
