Эффективно внедрить информационные технологии в бизнес и управлять ими — задача не из простых. Чтобы помочь исполнителям ключевых технологических ролей в освоении функциональных аспектов бизнеса и их реализации в повседневной деятельности, Baseline решил опубликовать некоторые рекомендации исследовательской компании Forrester Research. Они, в частности, предполагают оценку деловых показателей, включение ИТ-специалистов во все уровни организационно-штатной структуры предприятия и устранение чрезмерной зависимости бизнес-пользователей от ИТ.
Когда информационные технологии пользуются в компании хорошей репутацией, утверждать сметы на них удается без особых проблем, руководство проявляет интерес к новым проектам, а сотрудники ИТ-аппарата всех рангов легко находят общий язык со своими коллегами из других подразделений. Вопрос, как улучшить восприятие ИТ в компаниях, положен в основу недавнего доклада, который подготовил аналитик из Forrester Research Бобби Камерон вместе со своими коллегами Алексом Каленом и Бренди Вортингтоном.
Авторы документа под названием “Improving The Perception of IT Requires a Focus on Business Trust, Not Just Technology” (“Восприятие ИТ зависит от доверия бизнеса, а не только от технологии”) приходят к заключению, что отношение руководителей компаний к ИТ постепенно улучшается, но этот процесс необходимо стимулировать. В ходе другого опроса Forrester, проведенного в начале нынешнего года, 56% респондентов сообщили, что за предыдущие 12 месяцев репутация информационных технологий в глазах руководства значительно повысилась.
“Взаимоотношения ИТ-департамента с бизнесом, равно как и восприятие информационных технологий, намного улучшаются, когда топ-менеджеры уверены в способности ИТ решать задачи бизнеса и приносить ожидаемые результаты”, — пишет Камерон. В целом же, по его мнению, вопрос восприятия ИТ и доверия к ним сводится к двум основным факторам. Во-первых, все ИТ-процессы должны быть последовательными и предсказуемыми, а во-вторых, аппарату информационных технологий следует четко демонстрировать свою нацеленность на решение задач бизнеса.
Для достижения таких целей Камерон предлагает пять конкретных направлений, помогающих выполнять приведенные выше условия и тем самым улучшать отношение к ИТ в организации.
1. Ориентировать менеджеров портфелей ИТ-проектов на бизнес-структуры вместо структур ИТ
Камерон является ярым сторонником того, чтобы технический аппарат использовал управление спросом на ИТ для тесной связи с бизнес-подразделениями своей компании. Он уверен, что именно здесь возникают нестыковки между структурами отдела информационных технологий и бизнес-подразделений.
“Чтобы добиться четкого взаимодействия, ведущие руководители управления спросом на ИТ, то есть менеджеры портфелей, должны действовать согласованно с бизнес-подразделениями, структура которых учитывает комбинацию множества функций, как производственных, так и географических, рыночных и деловых”, — отмечает Камерон.
2. Оценивать ИТ извне
В развитие первой рекомендации составители доклада предлагают управлять спросом на ИТ так, чтобы технологии определялись и группировались с учетом интересов бизнеса. Нельзя создавать эклектическую смесь процессов и технологий исключительно на основе тех функций, которые обеспечивают ИТ. Гораздо правильнее группировать их в соответствии с конкретными бизнес-процессами.
“Используйте такие специализированные группы в качестве базы для взаимодействия с потребителем”, — советует Камерон.
3. Выбирать показатели, демонстрирующие ценность бизнеса
Чем лучше ИТ-аппарат нацелен на бизнес-процессы, тем легче обеспечить их предсказуемую поддержку и продемонстрировать важный вклад информационных технологий в работу компании. Одна из самых серьезных ошибок, мешающих повысить репутацию ИТ, связана с неправильным подбором критериев оценки. Технические руководители зачастую пользуются такими показателями, по которым невозможно оценить, насколько эффективно информационные технологии повышают ценность бизнеса.
ИТ-подразделению необходимо такое мерило, которое будет понятно и удобно руководителям бизнеса, утверждает Камерон, поясняя, что внутренние критерии оценки должны отвечать ожиданиям бизнеса и выражаться на его языке.
4. Распространять управление технологией сверху вниз
Камерон уверен, что сегодня преуспевающий ИТ-директор старается высвободить как можно больше времени на согласование технологии с бизнесом, чтобы отношения между ними перевести в стратегическое русло, а выполнение рутинных задач предпочитает перекладывать на разработчиков и поставщиков инфраструктур. Он предлагает спускать подобные функции по цепочке, сводя процессы разработки, поддержку инфраструктуры и оперативную деятельность под одну общую крышу.
“Такой подход означает, что управление информационными технологиями, включая приложения, серверы, инструментарий, органически вписывается в процесс взаимодействия ИТ- и бизнес-подразделений”, — отмечает Камерон.
5. Способствовать независимости корпоративных пользователей
Нынешняя изменчивая среда бизнес-технологий диктует свои правила. Эффективно работающие ИТ-подразделения учатся хотя бы частично снимать с себя бремя непосредственного управления технологиями, чтобы больше внимания уделять обслуживанию пользователей, уверен Камерон.
“Сюда входит анализ бизнеса, управление проектами, конфигурирование ПО, даже выбор производителей ИТ-систем и общение с ними”, — говорится в докладе.
Нужно предоставить сотрудникам технические возможности для самостоятельной работы и научить их, как этими возможностями пользоваться. Это станет первым шагом на долгом пути повышения ценности компании и налаживания крепких взаимоотношений с бизнесом.
