Привычное широко распространенное понимание сути контроля основано на убеждении, что инструменты контроля начинают работать только после того, как будут реализованы какие-то запланированные действия. Ну что можно контролировать в стартовой точке, когда еще и задача-то толком не поставлена? Вот-вот, именно толком! При правильной постановке задачи своему подчиненному мудрый руководитель контролирует очень многое: уровень его профессиональных знаний, реакцию, интуицию, коммуникативность, восприимчивость и так далее и так далее. Но сегодня я не об этом...

Ресурсов всегда не хватает — под этим лозунгом работает большинство компаний. В то же время сплошь и рядом наблюдается непростительная расточительность при организации контролирующих процедур. Взять, например, отчеты. Ну зачем требовать от сотрудников ежедневных отчетов о проделанной ими работе, если руководитель в лучшем случае заглянет в них раз в месяц? Нужно ли включать в отчет сведения по такому параметру, анализ развития которого никого особо не интересует? Конечно же ответ очевиден: не надо требовать и не следует включать! Но на практике снова и снова всё делается вопреки этому выводу: заставляют составлять отчеты, которые никто не читает, включают в перечень контролируемых параметров такие, которые на деле никто не контролирует.

Можно ли инструменты контроля настроить так, чтобы превратить их из банальной (и не всегда плодотворной) процедуры проверки результата в средство настройки на старте эффективности последующих работ?

Именно для такого интеллектуального процесса нами была предложена стратегия контроля ЦАРИ — Цель, Анализ, Решение, Исполнение (PC Week/RE, № 14/2007). Кратко напомню ее суть.

Цель контролирующих процедур должна быть определена, сформулирована и оцифрована* заранее (разные цели требуют разной реализации). Контроль ради контроля расточителен. По результатам контролирующих процедур обязательно должен проводиться анализ. На старте задачи необходимо понять, что, кем и как будет контролироваться и анализироваться. Такое понимание во многом определяет последующую технологию контроля и представления его результатов. На основании проведенного анализа принимается конкретное решение, которое должно быть обязательным для исполнения, — без этого затраты на контроль нецелесообразны.

Для оптимизации процесса каждый параметр, потенциально являющийся подконтрольным, нужно пропустить через фильтр необходимости, проверив его по нескольким критериям: насколько сложна технология сбора, обработки и представления результатов по конкретному показателю; можно ли четко задать критерии его правильного развития; понятно ли, кто из руководителей (или уполномоченных ими лиц) получает и анализирует данные по конкретному контролируемому показателю; в какой степени допустимы затраты на весь комплекс контролирующих процедур. Пропустив на начальной стадии все планируемые для контроля параметры через такой фильтр, мы получим не только оптимальное число параметров, но и основы для разработки технологии контроля и анализа данных.

Вам всё это кажется очень сложным? Сейчас вы на конкретном примере увидите, как правильный подход к настройке контроля может существенным образом не только увеличить эффективность реализации цели, но и повысить вероятность ее успешного осуществления.

Компания “Образец-сервис” столкнулась с довольно распространенной проблемой: ее клиенты всё чаще стали высказывать недовольство качеством сервисной поддержки. Для реализации задачи “нужно, чтобы клиент был доволен” в компании было принято решение организовать регулярный опрос клиентов. Раз в месяц им рассылались заготовленные анкеты, а полученные ответы направлялись руководителю службы сервиса и директору (клиенториентированность — вопрос очень серьезный, поэтому мероприятие было взято под контроль руководством компании).

Вопросов в анкете было немного, и на первый взгляд все они правильные: скорость реакции на запрос, время ликвидации проблемы, качество ответов операторов и предоставленного решения инцидента.

Опросы, анкетирование — очень распространенные инструменты контроля. Однако нужно помнить, что они к тому же сильнодействующие средства повышения или снижения лояльности, поэтому к ним нельзя относиться легкомысленно.

Перед отправкой первого вопросника каждому клиенту компании позвонили и объяснили, что начинается новая жизнь, сервисная служба будет улучшать работу, ей нужна помощь и т. п. Окрыленный надеждой на перемены к лучшему, клиент отвечает и ждет изменений. Но ничего не происходит, а ровно через месяц на его почту снова приходит просьба заполнить анкету… В глубине сознания клиента начинает зреть раздражение, которое с каждым последующим опросом только нарастает…

Что же произошло в компании? Очередное бесполезное мероприятие, ведущее к снижению мотивации персонала: опять всё по-прежнему — текучка и ничего не меняется… Таким образом, мы имеем не просто отсутствие результата, а результат отрицательный. Почему так случилось? Это становится очевидным, если пройтись по всем элементам стратегии ЦАРИ.

В данном случае мы видим классический пример подмены цели инструментом ее реализации. Цель “проведение опроса” в лучшем случае ведет к стопроцентному вовлечению клиентов в мероприятие, но никак не к повышению их лояльности, а тем более не к улучшению сервисной поддержки.

Цель “повысить степень удовлетворенности клиентов за счет улучшения качества сервисной поддержки” звучит лучше, но содержит несколько неоднозначно трактуемых понятий.

Для оцифровки цели прежде всего следует определить главные понятия, обозначенные в ее формулировке. Довольный клиент и сервис хорошего качества — мы сами-то понимаем, что это такое для нашей компании? Если нет, то добиться этого в процессе решения поставленной задачи невозможно.

В рассматриваемом случае, приняв во внимание изначально выбранное средство устранения проблемы (опрос), можно упростить оцифровку цели, определив довольного клиента как того, кто на все вопросы анкеты дает оценку не ниже “хорошо” по пятибалльной системе (1 — отвратительно, 2 — плохо, 3 — удовлетворительно, 4 — хорошо, 5 — отлично). Тогда высококачественной работой сервиса можно считать ситуацию, при которой не менее 70% клиентов поставят четверки (или пятерки) во всех пунктах анкеты. Таким образом мы выразили цель в конкретных однозначно трактуемых участниками процесса характеристиках и задали их ожидаемые значения.

Корректная оцифровка цели предполагает обязательную фиксацию начального состояния заданных характеристик. Если их состояние до постановки задачи не измерялось, то необходимо обеспечить реализацию новых процедур. Напомню, что в нашем случае нам предстоит контролировать скорость реакции на запрос, время ликвидации проблемы, качество ответов операторов и качество предоставленного решения вопроса. Если измерение и контроль какого-либо из перечисленных параметров требует неприемлемых затрат или нереализуемо, то его следует исключить из списка (в том числе и из анкеты) или заменить на другое.

Оставшиеся в списке параметры полезно пропустить через упомянутый выше фильтр необходимости. В нашем примере одной из причин того, что собранные в процессе анкетирования данные не анализировались, была непродуманная технология обработки/представления результатов. Ежемесячно руководители получали огромный массив данных, проанализировать который они не могли в силу своей загрузки и из-за неправильной организации процесса. В этом смысле очень важно на старте задачи определить, кто именно будет анализировать данные и какого уровня решения будут приниматься на основе анализа. В нашем случае уровень контролирующих процесс лиц (руководители высшего и среднего звена) предполагает принятие стратегических решений, а значит, необходимо очень серьезно подойти к обработке представляемых им данных опроса, чтобы максимально облегчить процесс и сократить время на формулировку выводов.

Следующий пункт фильтра необходимости проверяет каждый контрольный параметр с точки зрения критериев его оценки. Перед тем, как отправлять вопросы клиентам, ответьте на них сами, немного изменив формулировки.

Что для вашей компании означает высокую скорость реакции на запрос клиента, приемлемое время ликвидации проблемы, отличный и хороший уровень качества ответов операторов и предоставленного решения вопроса? Вы сами можете задать критерии оценки перечисленных параметров и четко объяснить их всем сотрудникам сервисной поддержки? Позволяют ли существующие технологии работы и бизнес-процессы замерять заданные характеристики с приемлемыми затратами? Если вы не можете дать ответы на перечисленные вопросы или эти ответы негативные, то решению проблемы не поможет никакое анкетирование ваших клиентов.

Если на старте задачи последовательно пройти по всем пунктам стратегии ЦАРИ, настроив проверяемые параметры, обеспечив их контролируемое развитие, предусмотрев возможность анализа и запланировав внедрение принимаемых решений, то негативного результата решения проблемы не будет.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.

* Оцифровка цели — такое ее конкретизированное описание, которое обеспечивает однозначное диагностирование реализации; при этом параметры, определяющие выполнение поставленной цели, должны быть выражены количественно или в таких категориях, которые могут быть измерены доступными способами, а значит, впоследствии их развитие можно контролировать.