Офшорные бизнес-операции помогают снизить издержки на 15—20%, но анализ компании Compass показывает, что предприятия, адекватно планирующие и реализующие офшорные инициативы, способны достичь существенно большей выгоды.

Организации, которые фокусируются на снижении издержек в краткосрочной перспективе, часто торопятся реализовывать проекты без соответствующего планирования, анализа и учета долгосрочных последствий и возможных перемен требований бизнеса или рыночных условий. Во многих отношениях сделанные ими при внедрении и управлении офшорными инициативами ошибки могут быть поняты в контексте семи смертных грехов: гордыня, лень, жадность, вожделение, зависть, обжорство и гнев.

Гордыня

Многие компании подвержены греху ложной гордости и бросаются в офшорные инициативы без должного обдумывания и тщательного анализа проекта. Они предполагают, что у них есть внутренние возможности для создания и управления офшорными операциями, но при этом серьезно недооценивают объем ресурсов, необходимых для их организации и проведения. Это приводит к низкой производительности и плохому взаимодействию, а также не способствует снижению издержек и улучшению бизнес-процессов.

Успешные офшорные операции требуют немалых затрат времени, тщательного планирования и исполнения. Компании не ожидают получения долгосрочной выгоды от офшоров и поэтому менее активны при осуществлении деятельности вовне. Не будьте слишком горды и учитесь на ошибках других, не думайте, что сможете избежать острых углов, связанных с текущим управлением операциями. Будьте готовы к тому, что ваши внутренние возможности окажутся недостаточными. Не жалейте времени и ресурсов, чтобы с самого начала сделать всё правильно, и продолжайте действовать в том же духе.

Лень/ленность

Согласитесь — вывод неэффективных бизнес-операций в офшоры в надежде на более низкие зарплаты тамошних работников можно отнести к лени. Стратегия “lift and shift” (“поднять и перенести”) имеет существенные недостатки: хотя индивидуальные зарплаты в офшоре действительно могут быть существенно ниже, количество сотрудников порой возрастает на 15%. Рассмотрим пример из реальной жизни.

Из рисунка видно, что стратегия “lift and shift” помогает достичь экономии издержек в краткосрочной перспективе, но не всегда решает серьезные проблемы. Когда эти проблемы выводятся в офшор, для их решения часто требуется привлечение дополнительных ресурсов (людей). Такую стратегию со временем становится все сложнее поддерживать, поскольку зарплаты и в офшорах начинают расти, наблюдается текучка и нехватка кадров (до 80% в определенных регионах). Часто встречается и спад производительности труда у сотрудников в офшорах. Передача в офшор определенных операций дает шанс решить проблемы со временем, а подход “lift and shift” означает управление проблемами через другую фирму.

Высокоэффективные компании не приемлют лень и пользуются подходом “fix and mix” (“определить и смешать”). Он предполагает анализ и улучшение операций еще до передачи их в офшор (fix) и только после этого передачу некоторых функций в офшор (mix). Как показывают данные, инвестиции при таком подходе приносят со временем большую экономию, чем в случае стратегии “lift and shift”.

Жадность

В офшорных проектах жадность проявляется в виде недостатка заботы о судьбе бизнеса. Даже если оставить в стороне моральные проблемы, при таком подходе компания неизбежно сталкивается с трудностями удержания персонала в офшорах, а также с увеличением издержек и снижением качества. В долгосрочной перспективе важен фокус на инвестициях в местные ресурсы, особенно в подготовку работников, их удержание и профориентацию. Предоставление сотрудникам возможности карьерного роста будет вознаграждено повышением производительности труда и снижением текучести кадров.

Вожделение

Стремление решить проблему с помощью более дешевой рабочей силы порочно и является тратой времени и ресурсов, а также чревато потерей качества.

Рассмотрим типичный сценарий. Проблема выводится в офшор, для ее решения привлекаются более низкооплачиваемые, хорошо обученные, но неготовые решать ее сотрудники. Достаточно скоро они испытывают разочарование и уходят на другую работу, что ведет к необходимости найма нового персонала. Создается порочный круг. Страдает качество, возрастают время выполнения работы и количество ошибок.

Неизбежный рост зарплат в Индии и других странах заставляет компании искать новые решения, но модель “низкая эффективность за низкую цену” скорее всего будет еще долго использоваться на этих рынках. Хотя различие в зарплатах в развитых странах и офшорных зонах остается пока очень существенным, интегральный эффект от снижения производительности, роста зарплат, затрат на поиск и подготовку новых сотрудников и решение проблем, связанных с обеспечением непрерывности бизнеса, нивелирует эту разницу гораздо быстрее, чем ожидалось. А вот решение некоторых проблем перед тем, как переводить работы в офшор, дает компании возможность извлекать выгоду как из низкой зарплаты, так и из эффективной организации дела.

Никогда не старайтесь решить проблему низкой производительности за счет привлечения большего числа работников — это неправильный путь. Ведущие предприятия применяют одни те же критерии постоянного совершенствования бизнеса как для основной компании, так и для офшоров. Организации, которые инвестировали средства в технологии, инфраструктуру и процессы своих офшорных операций, постоянно демонстрируют повышение их производительности и снижение издержек.

Зависть

Не пытайтесь вывести операции в офшоры только потому, что другим компаниям удалось на этом хорошо сэкономить. Выигрыш далеко не всегда бывает таким очевидным, как утверждается. Так, цифры снижения издержек на 40% никогда не учитывают более низкую производительность труда в офшорах, высокую стоимость коммуникаций, необходимость наблюдения за процессами из центральной компании. Реальная экономия в таком случае ближе к 20%.

Анализ операций в основной компании обычно дает возможность снижения издержек на 20—25% за счет применения новых технологий или улучшения бизнес-процессов. Другими словами, вывод процессов в офшор далеко не всегда необходим, если ставится задача только снижения издержек. Перед началом реализации офшорной стратегии надо тщательно оценить возможность улучшения операций без этой акции и просчитать необходимые инвестиции в обоих случаях.

Объем перевода операций в офшор продолжает нарастать, но сомнения в качестве обслуживания клиентов приводят к обратному переводу некоторых операций в основную компанию. Эта тенденция особенно заметна в контакт-центрах, которые занимаются консультациями по продуктам и прямыми продажами. Организации возвращают в свой центральный офис некоторые услуги, придя к выводу, что прямой контакт с клиентами через основную компанию (наряду со стратегией сегментации клиентов) может дать конкурентное преимущество.

Обжорство

Некоторые фирмы стремятся вывести в офшор как можно больше операций и сделать это как можно быстрее, веря, что таким образом можно добиться максимальной экономии. Но у любой компании возможности “переварить” изменения ограниченны и еще меньше возможности “переварить” офшорные изменения. Организации, которые на начальном этапе "страдают обжорством", вскоре обнаруживают, что их руководство вынуждено заниматься чем-то вроде тушения пожара.

Из опыта вывода ИТ на аутсорсинг можно извлечь некоторые уроки. Самые первые сделки по ITO (IT outsourcing) характеризовались большим размахом и выводом в офшоры очень многого для достижения существенного снижения издержек и получения добавленной стоимости. За последние несколько лет возобладал альтернативный подход, состоящий в селективном и досконально продуманном аутсорсинге.

ИТ-аутсорсинг работает в тех компаниях, которые выбрали тщательно измеряемый подход и разработали наилучшее сочетание оказываемых самостоятельно/офшорных/аутсорсинговых услуг, приняли оптимальную стратегию общения с выбранными поставщиками услуг и создали международную сеть для управления этими операциями.

Не поддавайтесь соблазну вывести всё в офшор, еще и единовременно. Вместо этого действуйте постепенно и измеряйте эффект от сделанных шагов. Контролируйте достигнутый успех и фиксируйте, какие работы и какие методы управления можно использовать. Создавайте атмосферу доверия к вашим действиям, делайте все постепенно. Установите строгую отчетность по всем действиям и дайте руководству возможность достичь максимальной выгоды.

Гнев/ярость

Если взаимоотношения в рамках аутсорсинга идут не так, как планировалось, руководство компании склонно винить в этом аутсорсера, но обычно повинны оба участника. Некоторые клиенты ошибочно полагают, что они могут просто передать на аутсорсинг свои основные проблемы. Другие совершенно необоснованно надеются на резкое снижение издержек.

Если партнер по аутсорсингу не отвечает вашим требованиям, не впадайте в ярость. Просто отнесите ситуацию к недостигнутым целям. Постарайтесь направить вашу энергию в позитивное русло, работайте с партнером, чтобы уяснить корень проблем и найти путь к успеху.