При составлении и претворении в жизнь планов аутсорсинга компании порой делают ошибки, которых вполне можно избежать. Ниже перечислены проблемы, которые встречаются чаще всего, и рассказывается, как их решить.

Эффективность аутсорсинга больше зависит от экономической модели компании, чем от тарифов поставщика такого сервиса. Некоторые издержки могут быть малозаметны, а то и вовсе не видны до поры до времени. Действующая на этом поле консультационная компания EquaTerra выявила десять скрытых ловушек и предложила пути их устранения.

Ловушка № 1: валютный курс

Проблема. Из-за колебаний валютного курса прошлогодний тариф в 1 млн. долл. в месяц сегодня вполне может вырасти до 1,4 млн.

Решение. Страхование от такого риска следует предусмотреть в контракте. Можно, например, договориться с поставщиком сервиса о том, что до определенной суммы вы делите ответственность за изменение курса пополам, а после его выхода за некие пределы вновь садитесь за стол переговоров и обговариваете новые условия. Такой подход уже помог многим компаниям защититься от девальвации американского доллара.

Ловушка № 2: обновление оборудования и ПО

Проблема. Контрактом может быть предусмотрено обновление аппаратных средств и приложений (например, Microsoft Office) через два года. Но если аутсорсинг рассчитан на 5—7 лет, такое обновление придется проводить еще один-два раза, а это обычно договором не предусматривается. В результате предприятие рискует лишиться от 500 до 2000 долл. в расчете на каждого сотрудника. Например, одна фармацевтическая компания почему-то решила, что внеплановое обновление оплачивает сервис-провайдер, и эта ошибка обошлась ей в 20 млн. долл.

Решение. В дополнение к стандартному обновлению системы через год-два в договоре нужно предусмотреть и другие пункты. Для этого необходимо тщательно проанализировать условия аутсорсинга, выяснить у провайдера детали модернизации оборудования, а затем точно и ясно оговорить все это в контракте. Чтобы гарантировать модернизацию оборудования на протяжении всего срока его эксплуатации, потребуйте, чтобы в контракт был включен план-график обновления каждого устройства.

Ловушка № 3: неизменные штаты

Проблема. Поставщику услуг передается работа половины сотрудников компании, которые при этом продолжают получать полную зарплату. В результате никакой экономии не достигается. Вот лишь один пример: штат некой сети розничной торговли насчитывал 1100 сотрудников, но половина обязанностей двух сотен из них была передана на аутсорсинг. В результате компания впустую израсходовала 24 млн. долл.

Решение. После перехода на аутсорсинг обязательно нужно пересмотреть штатное расписание, скорректировав функциональные обязанности, перераспределив сотрудников или сократив их численность. Если бы вышеупомянутая компания сделала это, ей удалось бы сохранить 12 млн.

Ловушка № 4: отсутствие контроля

Проблема. Компании зачастую недооценивают, сколько и каких ресурсов — сотрудников, процессов, технологий — потребуется, чтобы контролировать выполнение аутсорсингового контракта. А ведь одни только ошибки в счетах провайдера грозят сократить месячную экономию на 2—10%. Так, один из международных производителей потребительских товаров при проверке счетов за аутсорсинг обнаружил переплату в размере 5%, что соответствовало 40 тыс. долл. в месяц.

Решение. Ни в коем случае не стоит думать, будто передача процесса на аутсорсинг избавляет заказчика от необходимости контролировать исполнение контракта. Нужно обязательно создать команду для проверки и обзавестись необходимым для этого инструментарием. Без этого ни снизить риски, ни добиться плановой экономии за счет аутсорсинга не удастся.

Ловушка № 5: внутренние расходы

Проблема. Компании обычно забывают о подготовке к работе в новых условиях. Например, одним из контрактов на аутсорсинг бухгалтерских функций предусматривалось развертывание новой электронной системы проводки кредиторских задолженностей, но заказчик совсем упустил из виду, что необходимо разработать интерфейс для своих клиентских машин. В результате ему пришлось выложить еще 2,5 млн. долл. сверх бюджета.

Решение. Необходимо заранее предусмотреть возможные дополнительные траты — времени, внешних ресурсов, средств взаимодействия с поставщиком сервиса — и учесть их при оценке предстоящих расходов.

Ловушка № 6: пенсионные взносы

Проблема. Многие компании, совершенно не замечая этого, продолжают перечислять пенсионные взносы своих сотрудников даже после их увольнения. А ведь такой никому не нужный перерасход может достигать сотен тысяч долларов в год! Так, одна фирма обнаружила, что ежегодно вносила в пенсионный фонд тысячи долларов за каждого из тысячи уже уволенных сотрудников.

Решение. После передачи работы соисполнителям следует составить список уволенных в связи с этим сотрудников и обновить базу данных отдела кадров. Такой совет может показаться примитивным, но об этом часто забывают, в силу чего огромные суммы выбрасываются на ветер.

Ловушка № 7: плановое сокращение штатов

Проблема. Планы по сокращению штатов за счет аутсорсинга составляют практически все организации, но при этом зачастую оставляют некоторых сотрудников, чтобы те помогли перейти на новую модель работы. Вот тут-то и возникают неучтенные дополнительные расходы. Чтобы снизить риск, одна из фармацевтических компаний решила еще на полгода задержать 20% подлежащих увольнению сотрудников, и это обошлось ей в незапланированные 1,5 млн. долл. Так что перестраховка при сокращении штатов вполне может снизить экономию от аутсорсинга на 10—20%.

Решение. Не нужно переоценивать потенциальную экономию. Увольнять сотрудников после передачи бизнес-процессов поставщику сервиса стоит постепенно. Это не только обеспечит плавный переход на новую модель, но и позволит действительно реализовать прогнозируемую экономию.

Ловушка № 8: плохая информированность об изменениях

Проблема. При переходе на аутсорсинг очень сложно своевременно и правильно информировать сотрудников о предстоящих изменениях. Но если этого не сделать, некоторые могут уволиться еще до внедрения новой модели, другие же станут держаться до последнего. При таком положении компания будет просто не в состоянии сокращать штаты в соответствии с планом, и ей придется платить за одну и ту же работу как сервис-провайдеру, так и своим людям.

Решение. Нужно выработать четкую стратегию информирования сотрудников, привлекая для этого при необходимости консультантов со стороны, а затем заранее рассказать, в какой последовательности будет внедряться аутсорсинг. В качестве примера можно привести компанию, которая решила передать сторонней фирме разработку и сопровождение своего стратегического приложения, сохранив при этом 45% хорошо знающих его ключевых работников. С этой целью был разработан план сугубо индивидуального подхода к каждому из них. В числе прочего предусматривалось частое проведение бесед, комплексное применение разнообразных тактических приемов и доведение до персонала общей информации. В результате удалось удержать всех нужных специалистов, включая десяток знатоков самых ответственных приложений. А ведь потеряв их, компания была бы вынуждена потратить около миллиона долларов на заполнение вакантных должностей и обучение новичков.

Ловушка № 9: теневые штаты

Проблема. При переходе на аутсорсинг почти всегда появляются теневые штаты — подлежащие сокращению сотрудники, которые продолжают выполнять свои прежние обязанности. Вернемся к приведенному выше примеру с производителем потребительских товаров. Передав тестирование и отчетность соисполнителю, эта компания не сняла аналогичных обязанностей со своих сотрудников, в результате чего экономия за первые два года оказалась на 3 млн. долл. меньше запланированной. В целом же такое дублирование, оставшись незамеченным, способно снизить эффективность аутсорсинга на 10—15%.

Решение. Готовясь сменить модель работы компании, нужно обязательно разъяснить сотрудникам важность нового сервиса. Если какие-то подразделения или руководители не доверяют провайдеру, команда управления должна выяснить причины и устранить их.

Ловушка № 10: пополнение штатов

Проблема. Когда переход на новую модель занимает около года и сотрудники начинают увольняться до его завершения, на их место приходится нанимать новичков, что требует дополнительных расходов на поиск и обучение нужных специалистов. Наглядным примером тому может служить транспортная компания, которая не смогла удержать около двадцати своих сотрудников, необходимых для тестирования и отображения процессов во время перехода на аутсорсинг. В результате она была вынуждена заплатить поставщику сервиса полмиллиона долларов сверх оговоренной суммы, что на 20% превышало заработную плату уволившихся.

Решение. Большинство сотрудников с радостью останется на своих местах, если после перехода на новую модель их будет ждать денежная премия. Так что стоит убедить их отложить увольнение до завершения проекта, а то и предложить им дополнительное вознаграждение за это.