Эту головную боль сегодня испытывают ИТ-руководители по всему миру: ИТ-функции надо выполнять, ИТ-сотрудники постоянно ищут работу, но не всегда их умения соответствуют требованиям.

Согласно ежегодному обзору, выполненному Обществом по управлению информацией (Society for Information Management, SIM), привлечение и удержание квалифицированных сотрудников было проблемой номер один для CIO в прошлом году. В обзоре SIM нынешнего года привлечение и удержание сотрудников выделены в две отдельные проблемы, и поэтому то и другое теперь занимают более низкие места в списке забот ИТ-менеджеров. И все же обе они вошли в десятку: привлечение ИТ-персонала занимает четвертое место, а его удержание — восьмое. По мнению авторов обзора, если бы разделения не было, суммарный вес обеих проблем вполне мог бы конкурировать за первое место с нынешним лидером — обеспечением соответствия бизнеса и ИТ.

Стратегий для решения проблем с ИТ-талантами очень много. Некоторые компании отдают решение ИТ-проблем в офшоры или на аутсорсинг, другие занимаются подготовкой своих сотрудников и улучшают качество их жизни, чтобы снизить утечку кадров. А третьи вынуждены откладывать проекты до тех пор, пока не будут найдены таланты, необходимые для их выполнения. В конце концов большинство компаний внедряет некий гибридный вариант.

Проблему можно трактовать по-разному, но она остается одной из основных при поиске кадров для ИТ, поскольку их все равно не хватает. Поколение “бэби-бумеров” (так называют американцев, появившихся на свет в период высокой рождаемости — с 1946 по 1964 гг. — Прим. ред.) в ближайшее десятилетие выходит на пенсию, а современных молодых людей мало интересует технологическая карьера. Таким образом, зазор между потребностью в талантах и их наличием скорее всего будет оставаться проблемой для CIO ещё как минимум 10 лет.

И все же определенные уроки из опыта лидеров индустрии вполне могут пригодиться при поиске нужных сотрудников и создании полноценных ИТ-департаментов для будущего.

Первым шагом следует предложить кандидатам на тот или иной пост лучшие условия. Конечно же это зарплата, но не менее привлекательной для талантливых сотрудников является возможность специальной подготовки, что открывает перед ними пути для профессионального развития и установления баланса между работой и жизнью.

Аутсорсинг облегчает жизнь многим организациям. По словам Дженифер Мауни, компания Robert Half, вице-президентом которой она является, предоставляет квалифицированные таланты по мере надобности, а в случае потребности в каких-либо специфических навыках рекрутинговые агентства готовят их консультантов бесплатно. Можно использовать консультантов Robert Half либо для разработки новых проектов, либо для управления поддержкой, пока постоянные сотрудники заняты в том или ином проекте. Сегодня очень востребованы такие навыки, как виртуализация, работа с Web 2.0, средствами бизнес-аналитики и хранилищами информации, поэтому Robert Half постоянно готовит специалистов именно в этих областях, чтобы удовлетворить потребности рынка.

Технические навыки против личностных

И все же вне зависимости от того, выходят ли специалисты из компании со специальной подготовкой или прямо из колледжа, есть некоторые свойства, которыми они должны обладать с самого начала, иначе их никогда не будет. “Конечно, техническая подготовка очень важна, но 80% наших клиентов заботит не это, а личностные качества сотрудников”, — подчеркнула Мауни.

Клиенты хотят от технического персонала не только навыков работы на их конкретном вертикальном рынке, но также и умения трудиться в коллективе. Учитывая все это, Robert Half дает своим консультантам подготовку в области бизнеса и техники. Если клиентов всё устраивает, то они, как правило, приглашают к себе консультантов постоянно, и компания Robert Half всегда рада, когда ее взаимоотношения с ними укрепляются. Мауни настоятельно рекомендует всем своим клиентам продолжать подготовку персонала в рамках общей стратегии, направленной на снижение текучести кадров.

И это правильно. В отчете исследовательской компании Computer Economics Research (CER) говорится, что такие возможности, как постоянное совершенствование своих знаний на рабочем месте, может значить для сотрудников даже больше, чем уровень заработной платы. Выполненный CER опрос среди 71 американской ИТ-службы показал, что возможность повышения квалификации и другие неэкономические факторы, включая гибкий график, оплачиваемый отпуск и социальный пакет, сильнее влияют на стабильность кадров, чем зарплата, пенсионные отчисления и другие накопительные программы. Никто не отрицает, что зарплата — это важно, но это далеко не всё. “Если они просто ищут большей зарплаты, они сразу уйдут в другую компанию, где им предложат больше”, — сказал директор CER по исследовательским вопросам Джон Лонгвелл. От таких преимуществ, как возможность один-два дня в неделю работать дома, отказаться гораздо сложнее.

Снижение оттока кадров — это важнейшая задача для любой компании, но не надо забывать, что многие люди уходят не в другую организацию, а на пенсию. Ожидается, что к 2016 г. таким образом покинут свои рабочие места 70 млн. человек и только 40 млн. придут им на смену. Как считает бюро статистики рабочих мест американского департамента рабочей силы, по ИТ-департаментам это ударит в первую очередь, поскольку не только появятся вакантные места, но в ближайшие десять лет будет создано много новых мест в таких сферах, как разработка ПО и сетевые технологии.

Не только уход сотрудников на пенсию заставляет ИТ-руководителей нервничать о судьбе тех систем, которые они создают сегодня. Согласно обзору Computing Research Association, ассоциации факультетов компьютерных наук и связанных с этим организаций, с 1998 г. почти на 50% снизилось количество студентов, выбирающих компьютерные науки в качестве темы для своих диссертаций в университетах. Болезненная комбинация — бум доткомов в конце 90-х, сокращение виз для иностранных студентов после 11 сентября 2001-го (которые чаще всего вливались в число сотрудников предприятий США по окончании обучения) и ощущение, что рабочие места в ИТ-службах ненадежны при условии роста популярности офшоров, — создала антитехнологические настроения среди студентов в последние годы. И сейчас эта тенденция только начинает замедляться: в 2007-м компьютерные науки выбрало на 75 человек больше, чем в 2006-м.

Ниже мы рассмотрим конкретные примеры того, как ИТ-руководители решают проблему поиска ИТ-талантов.

Группа компаний ACH Food

Джон Оглсби буквально приговорен к работе по поиску талантов. На посту директора по стратегии ИТ ACH Food Companies — производителя кукурузного масла “Mazola”, кукурузного сиропа “Karo” и кукурузного крахмала “Argo” — ему нужны технические и функциональные эксперты в области SAP в совете директоров, чтобы помочь устанавливать, а потом и поддерживать ERP-систему.

Это не должно быть сложной задачей, учитывая спад в экономике и жалобы ИТ-сотрудников на то, что для них нет рабочих мест. Оглсби стремится заполнять вакансии в своей команде, но при этом он готов подолгу держать их открытыми в поисках “правильного” человека. А делает он так потому, что верит и надеется: в конце концов ему удастся найти того, кто действительно подойдет на это место.

Естественно, Оглсби просматривает десятки резюме на каждую объявленную им позицию, но лишь единицы их авторов он приглашает на собеседование. Во-первых, 85% резюме поступают от иностранцев, половина которых приходит со своими проблемами или нуждается в материальной поддержке. (Не говоря о том, что многим еще предстоит научиться говорить по-английски.) Во-вторых, резюме нередко бывают сильно приукрашены, кандидаты часто стремятся выдавать чужие достижения за свои. Так, человек может утверждать, что является экспертом в каком-то вопросе, но самом деле он просто входил в команду, решившую этот вопрос, и никогда не был персонально занят его решением. “Когда мы лично говорим с кандидатом, становится ясно, что об этом он ничего не знает”, — отметил Оглсби.

Или, скажем, на собеседование приходит кандидат, имеющий опыт работы с ПО SAP, но часто оказывается, что этот опыт ограничивается знанием узкой области, например управления заказами, а Оглсби нужен настоящий эксперт в таких сферах, как выставление счетов или работа с наличностью. Для беседы с кандидатами АСН Food приходится приглашать наемных сотрудников, но и они часто недостаточно хорошо знают SAP или же не умеют разбираться в людях. Таким образом, большая часть процесса найма представляет собой бесконечное изучение резюме или телефонные переговоры с кандидатами, пока один из них не будет приглашён на собеседование и в конце концов, может быть, принят на работу.

Оглсби как лидер общества SIM, прилагающего усилия для увеличения рынка рабочей силы в будущем, запустил проект Teen Tech Camp в штаб-квартире АСН Food в Мемфисе для того, чтобы заинтересовать информтехнологиями старшеклассников. Его волнует, что из-за снижения в прошедшее десятилетие притока новых людей на рынок технологических специальностей может возникнуть дефицит опытных технологов, способных работать руководителями проектов.

Более того, бизнес все еще полагается в своей деятельности на старые технологии, которые пока не отжили свое, но работе с ними уже не обучают в школах. Специалисты из поколения “бэби-бумеров” знают различные технические нюансы ИТ, но языки программирования Кобол или Фортран, к которым они привыкли, неизвестны молодому поколению. “В некоторых случаях компании могут столкнуться с отказом системы, которую никто не сможет починить, пока не будет произведена ее полная замена на новые технологии”, — констатировал Оглсби.

Естественно, тут можно производить какие-то замены, но проблема в целом очень дорогостоящая и не всегда прозрачная, поэтому она легко может отойти на задний план. “Мы не задумываемся о крошечном железном шарике в подшипнике стоимостью десять центов до тех пор, пока не ломается колесо, — пояснил Оглсби. — И вот тогда где найти такой запасной шарик и человека, который сможет его заменить?”

Национальный институт здравоохранения

Роберт Розен отлично сознает важность проблемы, о которой идет речь. На посту CIO Института артрита, мускулатуры и кожных заболеваний в Национальном институте здравоохранения он не может конкурировать с частным сектором по уровню зарплат. Приглашая в государственную организацию, он должен искать другие аргументы.

Главный аргумент Розена в привлечении сотрудников — это высококлассное оборудование и условия работы. Его коллектив трудится на переднем крае научных исследований, поэтому получает все технологические новинки быстрее частного бизнеса. Но у института есть и контракты на выполнение работ для частных компаний, что позволяет специалистам выполнять менеджерские функции, которые далеко не всегда можно получить непосредственно в бизнесе. Розен также предлагает своему персоналу гибкий график и возможность работать дистанционно, что не стоит многих денег и в то же время привлекает к нему людей. Компании, которые не в состоянии предложить то же самое, могут бороться с ним за привлечение талантов только большими зарплатами.

Снова и снова Розен просматривает кучу резюме, большинство которых поступает от людей без квалификации, без технических навыков, опыта руководства проектами или нужных ему человеческих качеств. Он признает, что порой требует от кандидатов слишком многого. Одна из позиций — специалиста по связи между исследовательскими лабораториями и ИТ-департаментом — предполагает одновременно умение работать в лаборатории и знание ИТ и остается вакантной более двух лет. “Иногда мне кажется, что мы пытаемся найти того, кого вообще не существует”, — заметил Розен.

Это очень серьезная проблема, созданная ИТ-индустрией. Стремясь удовлетворить запросы бизнеса, призванного поддерживать функционирование компании, CIO утратили способность нанимать на работу людей с широким образованием, которые могли бы быстро набрать необходимый опыт. “Давайте припомним, как начиналась наша собственная карьера, — размышляет Розен. — Мы понятия не имели о каких-то там .NET или Java, но могли учиться и компании были готовы учить нас. А сегодня мы безразличны к этому и хотим нанимать людей, которые будут обеспечивать функционирование бизнеса”.

Компания Ingenuity Associates

Брайан Прентис, старший партнер компании Ingenuity Associates, занимающейся управленческим консалтингом и предоставляющей услуги стратегического планирования в таких областях, как интеграция технологий, управление рисками, обеспечение законодательных требований и развертывание корпоративных приложений, считает, что кадровые агентства иногда только усугубляют проблему. Слишком часто, по его мнению, они не имеют представления об ИТ.

Один из его клиентов искал инженера по работе с библиотекой ITIL и обратился в кадровое агентство, которое едва ли понимало, что такое ITIL. В результате когда был найден “нужный человек” по запросу, то оказалось, что это техник, у которого в резюме было указано, что он знает ITIL, но при этом совсем не является инженером по процессам. “Крайне сложно подыскивать кадры, когда не понимаешь, что действительно нужно клиенту”, — считает Прентис. Обычно для того, чтобы закрыть возникшую потребность, руководство заставляет своих сотрудников работать больше и дольше — естественно, без дополнительной оплаты.

Прентис считает, что программа обучения, которую практикует его компания Ingenuity Associates, и открытое общение очень важны для удержания квалифицированных специалистов в компании. Все сотрудники должны понимать общую стратегию бизнеса и их личное участие в ней. А тесные контакты с менеджерами позволяют руководителям заранее почувствовать недовольство сотрудника.

И Прентис реализует свои идеи на практике. Один из его консультантов — который считал его своим учителем — недавно выразил недовольство тем, что клиент недостаточно его использует. Вместо того чтобы убрать его из проекта, Прентис предложил ему разработать инструмент для оценки информационной безопасности компании и технической инфраструктуры. “Именно эти вещи ему нравятся, — рассказал Прентис. — Теперь он очень доволен, что мы попросили его сделать нечто такое, что выведет его на лидирующую позицию в компании”.

Банк “Нью-Йорк-Mellon” (BNY Mellon)

Кристина О’Брайен, старший вице-президент и директор по ИТ в BNY Mellon, видит, что ее ИТ-департамент с 4500 сотрудниками неуклонно стареет, но она не может позволить ведущим сотрудникам выйти на пенсию, не имея четкого плана замены их специалистами, которые хорошо знали бы существующие ИТ-системы и были бы способны поддерживать бизнес в рабочем состоянии.

В этом году компания запустила агрессивную программу поиска талантов — она состоит в привлечении выпускников сорока колледжей по специальности компьютерные науки и смежные с нею (например, математика) к работе в ИТ-департаменте BNY Mellon. В течение девяти месяцев новые сотрудники будут с помощью местных специалистов изучать всю старую инфраструктуру на базе мэйнфреймов IBM, которую курируют сотрудники из поколения “бэби-бумеров”. “Мэйнфреймы совсем не выводятся из эксплуатации, как думают многие, — отметила О'Брайен. — Мы предвидим, что определенное время они еще будут работать в нашей компании, поэтому нам надо иметь специалистов для их поддержки”.

Кто-то из новичков будет участвовать в программе обучения лидеров, рассчитанной на два года, и в соответствии с ней выполнять различные обязанности в разных направлениях бизнеса, так что по завершении программы у компании BNY Mellon будут ИТ-сотрудники с обширными знаниями как в области ИТ, так и в бизнесе, способные к разработке технологий, управлению проектами и бизнес-анализу.

Но наем таких сотрудников — это только полдела. Удержание тех, кто уже трудится, — вот главная задача отделов кадров любых компаний в ближайшем будущем. Специальные программы вознаграждения сотрудников, подарочные карты, премии, отгулы — таковы возможные пути работы в этом направлении. Информация в Интернете или программы подготовки должны дать сотрудникам сведения о потенциальном продвижении по службе, что также может иметь позитивное воздействие на снижение текучести кадров.

Имея такой большой коллектив сотрудников, О’Брайен должна быть уверена в том, что менеджеры сознают, каким интеллектуальным капиталом обладает эта рабочая сила, а сотрудники должны видеть свое место в этой большой организации. Она недавно разработала специальный процесс “осознания рабочего места”, который дает всем сотрудникам четкое представление об их обязанностях и ответственности на своих позициях, а также и на других рабочих местах в компании. Одновременно запущенная программа внутренней сертификации дала сотрудникам и менеджерам эффективное средство для оценки собственных способностей и умений. “И теперь, если я бизнес-аналитик, а хочу стать менеджером проекта, у меня есть возможность понять, каким требованиям я должна удовлетворять и как могу получить желаемую позицию”, — подчеркнула О'Брайен.

BNY Mellon только начал эту программу привлечения и удержания сотрудников, направленную на сглаживание последствий от неизбежного дефицита кадров. В ближайшем будущем компания будет также изыскивать возможность оставить у себя тех, кто выходит на пенсию, позволяя им трудиться неполную рабочую неделю или дома, чтобы использовать их знания для защиты и поддержки действующих ИТ-систем.

Тем временем поиск новых путей привлечения рабочей силы поможет заполнить существующие вакансии. Среди этих путей есть внутренние программы развития карьеры, наём людей с ограниченными возможностями, которые не попадают в традиционный поиск рабочей силы, дальнейшая подготовка имеющихся сотрудников и кандидатов на рабочие места.

Всё это развивающийся процесс. “Но если мы не начнем действовать заранее, пока рынок рабочей силы еще не так узок, со временем у нас будут проблемы”, — подвела итог О'Брайен.