Возрастающий кадровый дефицит — тема популярная, но не такая однозначная, как кажется на первый взгляд. Спросите об этом опытных специалистов, волею судеб вынужденных искать работу. Казалось бы, профессионала должны с боем отбивать друг у друга работодатели, однако “звезды” нередко ищут подходящее место работы несколько месяцев. Если так необходимы добросовестные работники, то почему по-прежнему с неохотой принимают на работу людей немолодых? Если действительно нужны старательные и творческие личности, то почему трудоустройству во многих случаях мешает принадлежность к слабому полу?
Пожалуй, по поводу кадрового дефицита можно еще и поспорить, а вот необходимость сокращать расходы ни у кого не вызывает сомнений. А каким образом можно сэкономить на процессе набора персонала без потери качества? На мой взгляд, самым эффективным способом в данном случае является внедрение в практику схемы активного наставничества.
Суть ее состоит в том, чтобы максимально эффективно и в минимальные сроки вывести нового сотрудника на уровень необходимой для компании квалификации либо как можно быстрее выявить тех, кто не соответствует требованиям организации, чтобы безболезненно с ними расстаться.
Нехватка ресурсов в небольших компаниях часто приводит к тому, что инструменты, изначально направленные на повышение эффективности, наоборот резко ее снижают. Так, например, происходит с процедурами контроля, если они выстраиваются непродуманно, о чем мы говорили в прошлый раз. Этот же дефицит играет злую шутку и с процессом набора кадров.
Картина широко распространенная и очень узнаваемая… Вам позарез нужны специалисты, вы с огромным трудом нашли замену ушедшим сотрудникам, но вновь пришедшие предоставлены сами себе, ими никто не занимается, их деятельность не контролируют — в результате ввод в активную работу новичков затягивается, они начинают приносить реальную отдачу не раньше, чем через полгода-год. А бывает, что до ожидаемого результата дело так и не доходит — человек или уходит из компании, или компания расстается с ним по своей инициативе. При этом теряется катастрофически много времени!
Поэтому всё-таки — схема активного наставничества (САН).
Цели внедрения САН
Внедрение САН позволяет: ·
- повысить уровень подготовки сотрудников; ·
- сократить сроки адаптации и выхода на требуемый уровень квалификации новых работников; ·
- повысить эффективность персонала; ·
- увеличить уровень лояльности сотрудников и сплоченность коллектива; ·
- улучшить коммуникации и процесс информирования сотрудников.
На первом этапе рекомендуется внедрять САН в отделе продаж, так как в этом подразделении проще отрабатывать схемы мотивации и аттестацию персонала в соответствии с требуемыми компетенциями. В дальнейшем система может быть адаптирована и для других подразделений.
Основными участниками схемы являются наставник (опытный сотрудник компании) и подопечный (новый сотрудник подразделения либо сотрудник, который за короткое время должен освоить новые компетенции).
Описание общих принципов САН
Каждому новому сотруднику обязательно выделяется наставник, который должен встречаться со своим подопечным не реже одного раза в неделю в течение всего адаптационного периода. Рабочее взаимодействие участников схемы может вестись постоянно, а встречей здесь называется общение “с глазу на глаз”, при котором идет подробное обсуждение задач, разбираются результаты прошедшей недели. Под периодом адаптации подразумевается время, в течение которого участник команды полностью осознает основные требования, предъявляемые ему на конкретном направлении работ, приобретает нужный для реализации задач компании (проекта) уровень квалификации и при правильном развитии событий выходит в режим самостоятельной мотивации и готовности к активному саморазвитию. Периодичность встреч наставника с подопечным может меняться в зависимости от сложности проблем, начального уровня подготовки и самомотивации сотрудника, а также срока выполнения проекта, в котором задействован тот или иной работник. По окончании периода адаптации встречи могут проходить с меньшей частотой, но они не должны полностью прекращаться.
Период адаптации не всегда совпадает по продолжительности с испытательным сроком (промежуток времени до принятия сотрудника на постоянную работу). Если адаптационный период оказывается меньше установленного испытательного срока и подопечный до его окончания выходит на требуемый по всем показателям уровень, то рекомендуется рассмотреть вопрос о сокращении испытательного срока (его досрочном окончании).
Основные инструменты САН
С некоторыми элементами САН мы уже знакомы. Одним из главных принципов оптимизации процесса адаптации является интенсификация нагрузки сотрудника на начальном этапе ( PC Week/RE, № 14/2008). Иными словами, в соответствии с САН рекомендуется изменить привычный ритм ввода нового специалиста в курс дела. Обычно уровень загрузки нарастает медленно — человек постепенно входит в курс дела, осваивает новые правила, знакомится с необходимой информацией… В большинстве случаев процесс усложняется из-за отсутствия достаточного времени у “старших товарищей”. Для решения этих проблем в САН рекомендуется с первых дней работы нового специалиста максимально загрузить его тестовыми (или реальными) задачами. Безусловно, лучше, чтобы они были как можно ближе к истинным бизнес-процессам. В течение всего адаптационного периода рекомендуется постоянно сохранять интенсивную загрузку сотрудника, уровень которой должен быть не меньше, чем требуется в режиме регулярной деятельности после окончания испытательного срока.
При интенсивном режиме ввода новичка в работу значительно сокращается срок выхода специалиста на требуемый уровень квалификации. Кроме того, в этом случае о несовместимости сотрудника и компании (если таковая имеет место быть) становится ясно гораздо раньше. По собственному опыту могу утверждать, что в случае постоянной интенсивной загрузки подопечного при условии активного непрерывного контроля и анализа его работы со стороны наставника намного проще формулировать причины несоответствия (в случае негативного хода событий) либо обосновывать необходимость сокращения испытательного срока (при позитивном развитии).
Предлагаемый способ оптимизации адаптационного срока предполагает обязательное интенсивное общение нового сотрудника с наставником. Такое общение является не только способом проверки возможностей кандидата, но и эффективным инструментом обучения и вовлечения в общий рабочий процесс.
Встает вопрос, какие задачи можно поручить неопытному сотруднику? На самом деле при желании их можно найти очень много — надо просто записывать те дела, до которых либо не доходят руки в постоянной текучке, либо некому их поручить.
Вот небольшой перечень задач для загрузки новичка на начальном этапе: ·
- освоение материалов по продукту с одновременным составлением рекомендаций по его упрощению, исправлению или изменению в соответствии с разным уровнем подготовки обучаемого; ·
- составление каталога рекламных, маркетинговых и рабочих материалов; ·
- создание новых описаний продуктов и услуг, формулировка выгод для клиентов; ·
- подготовка основы для новых регламентов взаимодействия внутри отдела и со смежными подразделениями; ·
- описание собственных должностных инструкций.
Опытный наставник должен владеть хотя бы элементами описанной мной ранее схемы взаимодействия ЗАМОК — ЗАдача, Мотивация, Обучение, Контроль , в которой постановка задачи, мотивация, обучение и контроль перетекают друг в друга, становятся синонимами. Постановка задачи, совмещенная с обучением и мотивацией, контроль, не карающий, а обучающий и даже мотивирующий, — всё это направлено на наиболее продуктивное развитие сотрудника и эффективную реализацию цели.
Назначение наставника
Полностью согласна с мнением, приведенным в одной из статей, название и автора которой вспомнить, к сожалению, не смогу: коучем для конкретного человека может быть только более успешный человек. Точно так же эффективным наставником может быть только профессионал более высокого уровня. Кроме того, если речь идет именно о наставничестве, то это должен быть человек с достаточным уровнем эмоционального интеллекта, способный осознавать свои эмоции и эмоции окружающих, управлять ими, умеющий выстраивать продуктивное взаимодействие с другими людьми.
Наставником рождаются или становятся? Лучше, конечно, чтобы наставник таковым родился и со временем оказался сотрудником вашей компании, но рассчитывать только на это не приходится, поэтому придется выявить и обучить склонный к такой деятельности персонал, чтобы подготовить эффективных наставников из опытных специалистов компании.
Заставить быть мудрым наставником невозможно, высококвалифицированный сотрудник необязательно станет хорошим учителем, а обремененный выполнением плана продавец вряд ли захочет нагрузить себя дополнительными обязанностями. Для успеха внедрения САН необходимо предпринять серьезные действия и разработать правильную систему мотивации всех участников. Это как раз и будет темой нашего следующего обсуждения.
С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru .
