Клиенториентированность: не декларировать, а применять

Вы знаете хоть одну коммерческую компанию, руководители которой на вопрос о том, ориентируется ли их бизнес на потребности клиентов, ответят отрицательно? Я не знаю. Самые честные топ-менеджеры в лучшем случае признаются, что их компания находится в процессе внедрения принципов клиенториентированности, но вряд ли вы найдете тех, кто заявит, что эта самая клиенториентированность — не их стратегический выбор. А раз так, то это означает, что термин “клиенториентированность” должен быть хорошо понятен как минимум руководителям компаний. Иначе как можно внедрять и использовать в бизнесе то, что не осмыслено и не продумано?

На деле всё оказывается не так очевидно… Попробуйте попросить сотрудников компании, объявляющей свой бизнес клиенториентированным, объяснить, каким образом в их реальной работе используются принципы главенствования потребностей клиентов. Только вот не надо общих слов о том, что клиент всегда прав, что ваш продукт учитывает потребности рынка и т. п. Вы объясните мне, какие конкретные инструменты и как применяются в повседневной жизни вашей организации, чтобы именно клиенты подтвердили непреклонную нацеленность вашего бизнеса на их ориентиры.

“Понятие расплывчатое и неформализованное, далеко не для всех очевидное…”

Итак, что мы имеем? Если обслуживание клиентов является основным направлением деятельности компании на конкурентном рынке, то удовлетворенность клиентов становится ключевым фактором в успешном функционировании и развитии организации. Это часто декларируется, а на практике не выполняется… И тогда в процессе реализации потребностей клиентов наблюдаются проблемы, которые выражаются явными и однозначными сигналами от покупателей о том, что их обслуживают неудовлетворительно. За этим следуют конкретные действия со стороны клиентов — “голосование” ногами и кошельками, при котором первые уносят вторые к конкуренту. Прибыль компании падает, и вот тогда перед сотрудниками ставится высокая цель: сначала клиенториентированность повысить, а потом ее всячески поддерживать и развивать.

— Мы-то с радостью! — отвечают сотрудники. — Только объясните нам, дорогие наши руководители, что конкретно нам надо повысить, углубить и расширить?

— Ну как вы не понимаете?! — возмущаются руководители. — Вы должны полюбить своего покупателя и свою работу с ним, правильный подход к клиенту должен быть у вас в крови! Мозг подключать надо!

— А-а! Понятно! — говорят сотрудники и воодушевленные идут повышать клиенториентированность свою и своей компании.

Конечно, я немного утрирую, но, к сожалению, совсем незначительно — именно так очень часто ставятся задачи перед подчиненными. И тогда персонал разделяется на две части: умудренные жизнью работники руководствуются древним правилом экономии ресурсов “не торопись выполнять — отменят”, а остальные расточительно вовлекаются в процесс, который совершенно точно не принесет ожидаемого результата.

Почему я так в этом уверена? Да потому что если для руководителя понятие клиенториентированности расплывчато, то таким же будет и результат улучшения этого параметра. Потому что если руководитель не может четко сформулировать и оцифровать задачу, то он не сможет и контролировать ее выполнение.

“Инструмент — понятие конкретное… Кто сомневается, будет ловить вот этот топор!”

Повышение клиенториентированности становится не декларируемой, а настоятельной потребностью бизнеса в том случае, когда игнорирование потребностей клиентов ставит под угрозу его развитие. И как только мы посмотрим на вопрос с точки зрения основных целей бизнеса, понятие “клиенториентированности” перестает быть размытым и неопределенным.

Клиенториентированность — это способ ведения бизнеса, обеспечивающий получение дополнительной прибыли или создание конкурентных преимуществ за счет внедрения в работу принципов главенствования потребностей клиента. Клиенториентированность — это инструмент реализации основной бизнес-задачи современных компаний “заработать больше денег”^*.

Какие действия в отношении клиентов нужно предпринять для поднятия доходности конкретного бизнеса? Как должен взаимодействовать с покупателями персонал, чтобы сократить издержки и повысить прибыль?

Ключевой инструмент бизнеса не может быть неопределенным понятием для его руководителей, ведь с его помощью предстоит воплощать в жизнь конкретные задачи. А значит, прежде всего мы должны подготовить все составляющие инструмента, собрать его так, чтобы он был готов к работе, и научить им пользоваться всех сотрудников, вовлеченных в процесс взаимодействия с клиентами.

“Если бы у меня было десять часов для того, чтобы срубить дерево, шесть из них я бы точил топор”

Знаете, почему многие руководители только декларируют клиенториентированность? Потому что у них хорошо развита интуиция и они понимают, что если непродуманно руководствоваться в бизнесе только потребностями клиента, то так и разориться недолго… С другой стороны, в настоящее время клиенты становятся главным источником прибыли, а следовательно, необходимо разобраться, из каких деталей должен состоять интеллектуальный инструмент повышения доходности бизнеса, использующий правильные взаимоотношения с покупателями.

На самом деле мы с вами уже разбирали основные компоненты этого инструмента. Разработка CRM-стратегии как раз и является тем самым процессом “затачивания топора”, без которого невозможно эффективное взаимодействие с клиентами.

Напомню этапы подготовки такого инструмента, как клиенториентированность.

1.  Сегментация клиентов — выделение основных категорий клиентов с точки зрения их предпочтений и корреляции их потребностей с бизнес-целями компании, конкретизация ключевых параметров, определяющих ту аудиторию, которая обеспечит нужный результат самым оптимальным образом.

2.  Оценка значимости клиентов для компании — определение расходов на обслуживание каждого сегмента и конкретных клиентов в них, прибыльности каждого сегмента и доходности покупателей в них.

3. Квалификация клиентов — формулировка критериев для выделения неприбыльных покупателей и сокращения расходов на весь процесс взаимодействия с клиентами за счет отсечения уже на начальных стадиях общения тех, кто является убыточным или не способствует реализации бизнес-целей компании.

4. Выделение ключевых клиентов — определение тех покупателей, которые с большой вероятностью обеспечат основную часть прибыли в обозначенных сегментах.

5. Выяснение потребностей ключевых клиентов — определение их предпочтений и ожиданий, значимости для них конкурентных преимуществ компании и продуктов, степени их удовлетворенности продуктами и услугами, причины ухода к конкурентам, способов увеличения их доходности и т. п.

Настроив таким образом наш инструмент, мы готовы к его применению, а именно к повышению дохода компании за счет эффективного сотрудничества с наиболее прибыльными покупателями и к реализации программы конкретных мероприятий, увеличивающих степень удовлетворенности ключевых клиентов услугами и продуктами компании.

Стоит ли прогибаться под изменчивый мир клиента?

Понятно, что активное применение клиенториентированности в бизнесе — процесс очень затратный и в материальном, и в эмоционально-интеллектуальном плане. Если очень сильно подстраиваться под потребности клиентов, то можно остаться и в накладе: ресурсы истратишь, а доход не увеличишь.

В связи с этим встает вопрос: где находится грань целесообразности, на чем заканчивается клиенториентированность и начинается “прогиб” под клиента?

А вот на этот вопрос однозначного ответа нет…

“Как же так? — скажете вы. — Если понятие клиенториентированности четко и однозначно сформулировано для компании, то можно определиться и с необходимой глубиной погружения в мир потребностей покупателя”.

Здесь всё одновременно и просто, и сложно. Клиенториентированность — инструмент бизнеса, компания должна задать его конкретные составляющие, чтобы применять на практике и контролировать результаты его использования. А оценка того, насколько целесообразно произнести (написать) ответ в три или в двадцать три слова, — это в большинстве случаев очень субъективно.

Вам наверняка неоднократно приходилось слышать один из приведенных ниже ответов на вопрос “сколько это стоит?”.

Ответ 1. Всё указано на витрине.

Ответ 2. Это стоит XXL рублей. А при покупке вот этого товара вы получите бонус — у нас сейчас распродажа.

Ответ 3. Этот экземпляр стоит XXL рублей. Давайте, я вам помогу подобрать самый лучший вариант. Вы для какой цели хотели его приобрести? Знаете, в этом случае вам стоит посмотреть вот это — я сейчас покажу…

Интересно, что все приведенные ответы находятся в рамках заданных в компании параметров клиенториентированности. Какой из них вы слышали в большинстве случаев? А какой из них вы сами давали чаще всего?

У слова “удовлетворение” есть переносное устаревшее значение — отмщение, расплата кровью, жизнью за нанесенную обиду. Приведенный переносный смысл одного из главных понятий нашего обсуждения сегодня устарел не настолько, чтобы вновь и вновь не вызывать в нашем сознании очень сильные негативные желания. И, пожалуй, многие из нас вспомнят ту самую продавщицу, которая была так груба! Или того оператора техподдержки, который, будь моя воля, то я бы его... Так что, смотря как на всё это посмотреть…

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.

^* Создание конкурентных преимуществ в большинстве случаев необходимо для реализации той же материальной цели, только в долгосрочной перспективе.