Это замечательное слово мне встретилось в одной весьма эмоциональной переписке дилера со своим дистрибьютором, разработчиком ПО. Первый пытался выразить свою надежду на многократно обещанное решение проблемы, но либо слишком торопился, либо действительно накопилось недовольство от всех этих посулов, исполнения которых “три года ждут”, и на свет появилось двусмысленное “наедемся” — всё еще надеемся, но если что, то наедем! Это слово настолько ёмко соединяет в себе надежду с угрозой, что странно, как оно до сих пор не вошло в наш профессиональный обиход.

Вот и к подчиненным оно замечательно подходит, выражая диалектическое единство полномочий, которые делегировало им руководство, и неизбежной за это ответственности.

Одно из основных противоречий управления, нередко приводящее к провалу новых проектов в компаниях, состоит в том, что, с одной стороны, перед менеджерами среднего звена ставятся грандиозные стратегические цели, а с другой — на деле их полномочия серьезно ограничиваются.

Классический пример подобной задачи, поставленной руководителю отдела сбыта: необходимо в кратчайшие сроки добиться значительного и устойчивого роста оборотов отдела продаж компании; при этом не разрешается вмешиваться в процессы разработки и создания продукта, нет полномочий влиять на организацию внедрения и сервисной поддержки и нет доступа к стратегической информации верхнего уровня управления.

“Мы на тебя наедемся!” — восклицает главный босс, обнадеживающе хлопая бедолагу по плечу. И “наезд” не заставит себя долго ждать, потому что, как обычно, результат должен быть вчера, а при описанном делегировании полномочий (вернее, при отсутствии таковых) позитивного итога может достичь только неимоверно деятельный человек, но даже и у него получится либо совсем не быстро, либо не совсем устойчиво.

Были бы колеса, а уж наехать кто-нибудь да сможет

Обычно любые попытки “наезда” на службе сопровождаются неприятной накаленной обстановкой. Разрядить предгрозовую атмосферу такого конфликта мне не раз помогал неожиданно заданный собеседнику вопрос: “У тебя на офисном кресле колесики есть? А у меня нет! Я сколько нашего завхоза просила мне кресло с колесиками купить — всё никак! Вот когда у меня такие колеса появятся, я тоже на тебя смогу наезжать”.

Вы скажете, что с такими словами к высшему руководству не обратишься? А я сейчас не про него буду говорить. Немало проблем, связанных с недостающими полномочиями, сваливается на менеджеров среднего звена, причём от руководителей одного с ними уровня. Особенно если в компании существует практика двойных стандартов.

Возможно, судьба у меня такая, но гораздо чаще в своей трудовой деятельности мне приходилось сталкиваться с организациями, где отдел продаж (а уж рекламы тем более) состоит в нелюбимых пасынках у руководства (если дела идут хорошо — это “рынок созрел”, дела идут плохо — значит, продавцы отвратительно работают). Такая ситуация нередко ведет к тому, что инициативы руководителя отдела продаж не пользуются популярностью у начальства, зато этого самого “старшего продавца” могут нагрузить все, кому не лень. Вот так, например, может возникнуть задача: “А давайте, продавцы будут проводить регулярные опросы пользователей для повышения качества нашей технической поддержки” — или: “А пусть отдел продаж займется оформлением сертификации”.

При этом сами по себе задачи могут быть и полезными, только их постановка в большинстве случаев ведет к неуспеху. Я приводила пример подобного провалившегося проекта по опросу клиентов на предмет их удовлетворенности качеством сервисного обслуживания ( PC Week/RE, № 36/2008). Напомню, что отрицательный результат и для клиентов, и для персонала компании в данном случае был заложен на старте, перед которым не осуществили оцифровку цели.

При правильной постановке задачи ожидаемый результат должен быть конкретизирован так, чтобы обеспечить однозначное диагностирование реализации, а параметры, определяющие выполнение намеченной цели, должны быть выражены количественно или в таких категориях, которые могут быть измерены доступными способами, то есть впоследствии их развитие можно будет контролировать. Соответственно некорректная постановка задачи с заложенной на старте неэффективностью (особенно если сама задача исходит от руководства и принимается к исполнению) неизбежно станет основанием для очередного “наезда” в будущем.

Я наезда не боюсь!

К сожалению, очень часто в горячке текущих задач главный исполнитель, на которого “мы все так наедемся”, не может обоснованно отвергнуть заведомо бесполезную миссию, в очередной раз с той самой “надеждой” возлагаемую на него и руководством, и коллегами по работе. А если так, то не жалуйтесь и готовьтесь к очередному “вызову на ковер” — ведь не справились!

Чтобы корректно отказаться от выполнения не нужной вам или попросту нереальной задачи, надо освоить простой алгоритм оцифровки цели — мне самой этот способ не раз помог сохранить колоссальные ресурсы (и свои собственные, и моих подчиненных).

  1. Четко определитесь с конкретной целью намечаемой активности, проверив, не подменяется ли цель инструментом реализации (не проведение опроса клиентов, а опрос для повышения качества обслуживания). Сравните свою целевую концепцию с пониманием предмета постановщиком задачи — они должны совпадать.
  2. Поставленная цель должна быть конкретизирована. Проверено на практике: если участники предстоящей активности не могут четко сформулировать, каких результатов они ожидают и каким образом будет диагностироваться процесс, реализация задачи всегда оказывается неэффективной.

А теперь, вооружившись этими правилами, сформулируйте соответствующие вопросы, ответьте на них сами и задайте их тому, кто пытается заставить вас заняться делом, которое не принесет ожидаемого результата. Либо вы однозначно докажете нецелесообразность предлагаемой активности, либо сама постановка задачи будет трансформирована так, что успех не заставит себя ждать, а “наезды” переместятся на другие, параллельные трассы.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.