Несомненно, ситуация на ИТ-рынке во многом определяется активностью корпоративных заказчиков. И хотя нынешняя ситуация не способствует увеличению вложений в ИТ, а в большинстве случаев, напротив, приводит к их снижению, использование современных технологий в компаниях стало насущной необходимостью. О потребностях страхового бизнеса в ИТ, а также о влиянии кризиса на деятельность ИТ-подразделений научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой рассказал директор департамента корпоративных стандартов и технологий компании “Цюрих. Ритейл” Михаил Болдырев. Эта компания входит в международную группу Zurich — одну из ведущих компаний на мировом страховом рынке. Группа была создана еще в 1872 г. и сегодня обслуживает клиентов более чем в 170 странах мира, включая Россию. Более 15 лет Zurich в России представляла компания ЗАО СК “Цюрих”, которая специализируется на коммерческом и корпоративном страховании. В 2007 г. Zurich приобрела розничного страховщика с развитой региональной сетью — компанию НАСТА, позже переименованную в ООО СК “Цюрих. Ритейл”.
PC Week: Какие специфические задачи, требующие автоматизации, есть у страховых компаний?
Михаил Болдырев: Основная, она же специфическая и всегда актуальная задача, требующая автоматизации в страховании, — это организация надлежащего учета первичных данных по договорам страхования, сострахования, принятого и переданного перестрахования. Ведь именно на основе этих данных формируется любая отчетность страховщика о продажах, убытках, выплатах, резервах, рентабельности продуктов и т. п., которая лежит в основе всех управленческих решений. Все остальные задачи за редким исключением подчинены основной задаче и направлены на ее решение.
В качестве такого исключения можно упомянуть задачу создания единого информационного пространства для всех подразделений страховщика ОСАГО. Его наличие, хотя напрямую и не влияет на качество учета, существенно (кратно) сокращает издержки на его ведение. Поэтому, если раньше наличие такого пространства не было столь актуально для страховщиков, то после подписания Соглашения о прямом возмещении убытков (ПВУ) по ОСАГО, превращается в реальное конкурентное преимущество.
PC Week: Раз уж речь зашла об ОСАГО, то, как повлияло принятие нового закона о прямом возмещении убытков, который вступил в действие с 1 марта, на работу вашего департамента? И почему, с вашей точки зрения, Российский союз автостраховщиков (РСА) рекомендует водителям воздержаться от использования новых правил?
М. Б.: Что касается дополнительной нагрузки, то мы ее ощутили только из-за низкого уровня готовности программного обеспечения Информационно-расчетного центра (ИРЦ) РСА, отладка которого еще не завершена и требует нашего постоянного участия в силу того, что именно через ИРЦ осуществляются все расчеты между страховщиками в рамках ПВУ. В остальном же появление нового бизнес-процесса является для нас обычной практикой, т. е. это разработка и внедрение новых стандартов и технологий. И в этом отношении нам значительно проще, чем многим другим страховщикам, поскольку разработчик нашей корпоративной ИТ-системы своевременно провел ее доработку для обеспечения учетных возможностей по ПВУ ОСАГО.
Что же касается рекомендаций РСА воздерживаться от использования новых правил, то это не совсем так. Просто Соглашением по ПВУ в РСА введены дополнительные ограничения на обращения страхователей за выплатой к своему страховщику, не предусмотренные Федеральным законом. Поэтому соглашение и было возвращено Минфином на доработку в РСА и пока с формальной точки зрения не действует. Однако страхователи об этом не знают и обращаются к своему страховщику за выплатами на законном праве, которое легко подтверждает любой суд, если обращения не принимаются. Так что на практике ПВУ по ОСАГО уже работает.
PC Week: А зачем тогда надо было так спешить с введением в действие нового закона? Ведь его уже и так откладывали несколько раз.
М. Б.: Конечно, можно отложить еще, а потом и еще раз, как это делалось ранее, но от этого, как показала практика, ничего не меняется. Документы, необходимые для исполнения закона не разрабатываются, программное обеспечение ИРЦ не создается и не отлаживается, продолжается скрытая выплата завышенных комиссионных посредникам, что приводит к неплатежеспособности отдельных страховщиков и их уходу с рынка с переводом обязательств по выплатам на РСА и т. п. Поэтому принятие закона — мера своевременная и направленная, в первую очередь, на повышение социальной значимости ОСАГО. А механизмы исполнения закона, как и во многих других подобных случаях в России, к сожалению, будут отрабатываться в процессе его исполнения.
PC Week: Как вы оцениваете имеющиеся на рынке предложения ИТ-вендоров с точки зрения возможности решать задачи страховых компаний?
М. Б.: Если говорить о корпоративных решениях, то предложения действительно есть. И российских и зарубежных разработчиков. Однако проблема в том, что работоспособность ни одного из них не подтверждена на практике в России. Поэтому, как мне представляется, на российском рынке нет сегодня реальной конкуренции ИТ-решений для страхования. Есть явный лидер — “Лаборатория страхования” в сегменте корпоративных решений (шесть успешных проектов за последние три года) и лидер в сегменте эконом-класса — продукты на базе “1С: Предприятие”. Все остальные решения, к сожалению, не имеют успешных внедрений, и в силу этого им трудно конкурировать с системами, которые реально работают.
При этом все отечественные корпоративные решения относятся примерно к одной ценовой категории и значительно дешевле своих зарубежных аналогов. Возможно в силу того, что уступают им по функциональным возможностям. Однако наличие более широкого функционала в зарубежных системах пока не способствовало их успешному продвижению на российском рынке. Любое западное ПО представляет собой набор фундаментальных кирпичиков, которые требуют дополнительной настройки. Поэтому каждое изменение российского законодательства требует привлечения западных специалистов, что обходится довольно недешево.
Я знаю немало попыток внедрения западных решений у нас в стране и все подобные проекты либо закрыты, либо работают в очень узких секторах (например, только в секторе урегулирования убытков), либо служат для построения отчетности (так мы используем SAP). В качестве основной страховой системы западные решения у нас в России не использует ни кто.
PC Week: А как вы выбирали свою корпоративную страховую систему и, с какими трудностями столкнулись при внедрении?
М. Б.: Компания “Цюрих. Ритейл” сделала это в 2005 г., еще будучи НАСТА, после довольно серьезного анализа всех решений, которые были на тот момент представлены на рынке. И именно в результате такого анализа было принято очень нестандартное по тем временам решение о внедрении корпоративной информационно-аналитической системы “КИАС: Страхование”, разработанной “Лабораторией страхования”. Это было первое полномасштабное внедрение КИАС, в процессе которого совместной командой сотрудников страховщика и разработчика система была доработана с учетом большинства потребностей компании. Проект был тяжелый и занял почти два полных года, т. к. в процессе перевода на КИАС филиалов компании (а их более 60) потребовалось перенести их исторические данные из всех унаследованных систем.
В результате проекта внедрения КИАС нами была решена основная задача, которая ставилась перед ИТ-решением, — обеспечение и стандартизация надлежащего страхового учета во всех подразделения. Потом было еще множество других проектов, расширяющих функционал и сервисные возможности КИАС, но все это делалось уже в процессе промышленной эксплуатации системы. И нельзя не отметить, что существенный вклад в развитие КИАС внесли и новые акционеры компании (группа Zurich), последовательно формирующие разработчикам и решающие задачи по приведению КИАС в соответствие со стандартами, существующими в группе. И то, что эти задачи успешно решаются, сыграло, видимо, не последнюю роль в том, что замена КИАС в обозримом будущем сегодня не планируется.
Что касается трудностей, то внедрение любой корпоративной системы, как правило, встречает отторжение персонала и особенно в филиальной сети. Этого не хотят директора филиалов, потому что они лишаются самостоятельности. Этого не хотят специалисты, так как до того у них имелись собственные уникальные технологии и наработки, а при работе в единой системе вводятся стандартные технологии ведения учета. И, наконец, этого не хотят ИТ-специалисты, которые раньше настраивали технику, следили за работой серверов, писали макросы или программы, т. е. были людьми, к которым все шли на поклон, если надо было что-то настроить в системе или отчете. А теперь им остается только менять картриджи, поскольку обслуживание баз данных, систем и серверов находится в центральном офисе.
PC Week: Вам тоже пришлось столкнуться со всеми этими проблемами?
М. Б.: Конечно, ведь меня пригласили в “Цюрих. Ритейл” (тогда еще НАСТА) именно на внедрение КИАС в региональной сети. И по опыту реализации столь масштабного внедрения — от Владивостока до Калининграда — могу сказать, что успех подобных проектов во многом зависит от политической воли и административного ресурса первого лица компании. А в “Цюрихе” с этим все в порядке. На уговоры время не тратили, так как изначально понимали, что дело это бесперспективное.
Что касается самого внедрения, то каждый филиал рассматривался нами как обособленное подразделение, для которого проводился анализ основных бизнес-процессов (аквизиция, расчеты с посредниками, движение денежных средств и т. п.). Для этого филиал должен был прислать свою систему и базу данных в Москву, где базы разворачивались, строились отчеты необходимые отчеты и отрабатывались процедуры экспорта данных в КИАС. Вся работа по переводу филиальной сети на новую систему заняла полтора года — с июля 2006-го по декабрь 2007 г. За это время мне пришлось изучить более 50 различных систем представленных, в основном, продуктом “1С: Континент-Страхование”, но с различными модификациями и конфигурациями.
Основная проблема внедрения КИАС состояла в том, что в неё нужно было перенести из унаследованных систем все исторические данные, начиная с 2001 года. И в этом заключалось коренное отличие от внедрения любой западной системы, которая требует начинать работу “с чистого листа”.
Отрадно также отметить, что разумных людей в России немало. Когда большие филиалы освоили работу с корпоративной системой и ощутили первые преимущества от ее использования, стали подтягиваться и остальные. Причем, после внедрения КИАС, мы попрощались с огромным количеством сотрудников, включая топ-менеджеров некоторых филиалов, из-за того, что на местах выявилось много нарушений. Иным способом, кроме как, собрав все первичные данные в одном месте, выявить их было просто невозможно.
PC Week: Как нынешний кризис отразился на условиях работы и задачах ИТ-департамента вашей компании?
М. Б.: В целом можно сказать, что кризис существенно не повлиял на условия работы и планы нашего департамента. Проблема сокращения ИТ-специалистов, в отличие от многих других компаний, для нас не стоит. ИТ-бюджет на текущий год у нас также не изменился. Группа Zurich имеет определенные стандарты обслуживания клиентов по всему миру, так что все крупные проекты приходят к нам оттуда. Например, в качестве корпоративного стандарта электронной почты используется Lotus Notes, поэтому есть кризис или нет, но мы обязаны внедрить это решение.
Что же касается других, менее масштабных задач, то такие проекты инициируются, как правило, бизнес-подразделениями, исходя из основных производственных целей. Учитывая, что мы успели полностью завершить внедрение “КИАС: Страхование” еще в 2008 г., значительных средств на развитие системы не требуется.
PC Week: Какие ИТ-решения, с вашей точки зрения, приобретают сегодня наибольшую актуальность для снижения издержек страховой компании и повышения эффективности её деятельности?
М. Б.: Я сторонник, возможно, не очень популярного, но совершенно очевидного правила — “на работе необходимо работать”. Поэтому страховщикам, да и не только им, сегодня нужны средства автоматизации бизнеса, “ненавязчиво” помогающие всему персоналу придерживаться данного правила.
Нам это просто, т. к. в КИАС реализованы встроенные средства контроля за количественными показателями работы сотрудников, выполняющих рутинные операции (ввод договоров, например), средства управления потоками обращений клиентов (электронные очереди, call-центры), средства управления задачами и заданиями (центры обслуживания, планировщики, средства коммуникаций). Без всех этих перечисленных средств мне трудно сегодня представить работу современной страховой компании.
PC Week: Спасибо за беседу.
