Прошел год со времени покупки одного из лидеров рынка BI — фирмы Cognos корпорацией IBM. Тем не менее на прошедшем недавно в Москве “Финансовом форуме IBM Cognos” о результатах работы Cognos в новом качестве речи практически не было. В своем выступлении директор центра IBM Cognos Innovation Center for Perfomance Management в регионе EMEA Кристоф Папенфусс напомнил лишь о синергии объединившихся компаний, выражающейся, в частности, в совместном использовании ресурсов продвижения и каналов продаж IBM и Cognos. При этом Cognos будет по-прежнему стремиться сохранять “равноудаленность” от СУБД, инфраструктурного ПО и бизнес-приложений разных вендоров. В целом же в центре внимания были вопросы повышения эффективности деятельности компаний в условиях нестабильного рынка. А попросту говоря, во время всемирного финансового кризиса.

То, что творилось в мировой и особенно в отечественной экономике в предыдущие несколько лет, с сегодняшней точки зрения тоже вряд ли может служить образцом стабильности. Следует ли, к примеру, считать признаком стабильности имевший место в прошлом году взлет мировых цен на нефть до 150 долл. за баррель? Но ведь никто не характеризовал ту ситуацию как кризисную. Хотя, как мы понимаем сегодня, она была именно таковой. В результате компании, сделавшие ставку на быстрый рост своего бизнеса и взявшие под него кредиты, оказались в самом незавидном положении. Могло ли быть иначе? Думается, вполне.

В своем выступлении известный консультант и автор книги “Best Practices in Planning and Performance Management” Дэвид Эксон напомнил аудитории о том, что, выбирая один из нескольких возможных вариантов стратегии, следует учитывать, что вариант, сулящий более высокие финансовые результаты, как правило, сопряжен с более высокими рисками. Инструменты для управления корпоративной эффективностью (Enterprise Performance Management, EPM), в том числе и продукты Cognos, собственно и предназначены для решения подобных задач (стратегическое управление по ключевым показателям, оценка рисков, финансовое планирование и мониторинг результатов деятельности). И хотя сами они не способны находить разумный баланс между размером прибыли и риском понести еще большие убытки (решение, исходя из своих знаний, опыта и интуиции, всегда принимают люди), поиск такого баланса без мощной информационной поддержки чреват непоправимыми ошибками.

В качестве примера г-н Эксон обрисовал типичные для многих авиакомпаний ситуации, когда с целью повышения дохода или минимизации расходов продается избыточное количество билетов или объединяются два полупустых рейса. Принимая подобные решения, менеджерам следует учитывать все возможные риски и связанные с ними потери: расходы на компенсации пассажирам, опаздывающим на стыковочные рейсы, изменение графика работы экипажа, издержки на внесение корректировок в расписание рейсов и т. д. Для проигрывания таких сценариев “что если” также необходима EPM-система и предварительно настроенные отраслевые модели.

Кризис высветил еще одну важную проблему. В условиях “стабильности”, а точнее сказать, некоторого благодушия, компании стали строить стратегические планы на долговременную перспективу: пять лет и более. Сегодня понятно, что большая часть подобных планов нуждается в кардинальном пересмотре. Это, однако, не означает, что на смену одному пятилетнему плану должен прийти другой, тоже пятилетний. Бизнесу требуются инструменты для быстрого планирования на более короткие сроки, причем желательно иметь не один, а несколько вариантов планов для разных вероятных сценариев развития рыночной конъюнктуры (глубокая рецессия, нулевой рост, медленное восстановление). Поскольку ситуация постоянно меняется, весьма полезно бывает “скользящее” планирование на короткие отрезки времени, которое может корректироваться в ответ на изменение спроса или иные события. Иногда такие изменения можно предвидеть, и в этом случае необходимо применять прогнозную аналитику и принимать решения проактивно.

Как убежден Кристоф Папенфусс, изменение подходов к планированию диктуется не только нынешним кризисом. Если оглянуться на последние годы, мы можем вспомнить и множество других событий, заметно повлиявших на мировой рынок. Будь то крах экономики доткомов, атака “Аль Кайеды” 11 сентября, скандалы с неадекватной корпоративной отчетностью и вызванные ими законодательные акты (Сарбейнса — Оксли, Basel II), возросшая активность сомалийских морских пиратов и т. д. Иными словами, надеяться на то, что кризис пройдет и все снова стабилизируется, не приходится.

Впрочем, многие эксперты убеждены в том, что кризис, если рассматривать его как резкое изменение внешних условий, уже позади, и основная проблема нынешнего “стабильного” состояния в том, что оно оказалось крайне неблагоприятным для ведения бизнеса. Если раньше об издержках можно было особенно не задумываться, то сегодня от их снижения иногда зависит судьба компании. “20% продуктов обеспечивают 140—300% всей прибыли предприятия”, — констатировал в свое время автор методологии Balanced Scorecards Роберт Каплан. Столь странное на первый взгляд утверждение означает всего лишь то, что немалая часть продуктового портфеля, если учесть все издержки, убыточна. Все чаще мы слышим рекомендации консультантов о необходимости выявления не приносящих выгоды продуктов и услуг и скорейшего избавления от них. Но как обнаружить такие продукты? По мнению большинства экспертов, для этого следует воспользоваться методами функционально-стоимостного анализа, реализованного в большинстве EPM-инструментов. Любопытный пример продемонстрировал в своем выступлении Кристоф Папенфусс. После выявления на неком предприятии нескольких “неперспективных” продуктов был проведен более детальный анализ, учитывающий вклад в их себестоимость различных видов накладных расходов. В результате оказалось, что если отдельные статьи подобных расходов сократить (к примеру, затраты на маркетинг), то ряд изделий немедленно переходит в категорию прибыльных.

В целом же, как считает Дэвид Эксон, применение таких современных инструментов бизнес-анализа, прогнозирования, планирования и управления эффективностью для большинства предприятий скорее исключение, чем правило. По-прежнему в ходу заполняемые в разных подразделениях вручную электронные таблицы Excel, которые нередко содержат противоречивую информацию, используют несогласованные метаданные и являются причиной принятия неверных решений.

В большей части проектов, представленных на конференции, речь шла именно о переходе от такого примитивного инструментария к современным средствам консолидации данных из различных источников, их анализа, построения корпоративной отчетности, бюджетирования и планирования. Для решения подобных задач продукты IBM Cognos применяются в газодобывающей компании “Новатек”, у автодилера “Фольксваген Групп Рус”, производителя детского питания “Прогресс”, в дивизионе экспресс-кредитования “Пробизнесбанка” и ряде других компаний, направивших свои доклады на данный форум. Следует отметить, что нередко после завершения проекта с участием одного из партнеров IBM Cognos (сегодня это компании “АйТи”, КРОК, “Микротест”, Columbus IT и IBS) заказчики эксплуатируют внедренные решения самостоятельно, не привлекая внешних консультантов. А предприятию “Прогресс” и вовсе удалось внедрить систему силами только своего ИТ-департамента.