“Интеграция японской и европейской компаний была совершенно необходима”

Как известно, 1 апреля нынешнего года компания Fujitsu Siemens Computers (FSC)  перешла в 100%-ную собственность корпорации Fujitsu и была переименована в Fujitsu Technology Solutions (FTS). Сейчас FTS переживает период реорганизации и трансформации в соответствии с общей бизнес-стратегией материнской компании. О том, как проходит этот процесс и какие задачи ставит перед собой компания, 1-му заместителю главного редактора PC Week/RE Игорю Лапинскому рассказал исполнительный вице-председатель правления Fujitsu Technology Solutions Сатори Хайаши.

PC Week: Преобразование компании FSC в FTS во многом было связано с потерей концерном Siemens интереса к компьютерному бизнесу и пришлось на весьма неблагоприятный для мировой экономики период. Выкуп акций FSC стал вынужденным шагом для Fujitsu или же был воспринят как перспективная возможность?

Сатори Хайаши: Еще до наступления финансового кризиса Fujitsu взяла курс на глобализацию своего бизнеса, предполагающую увеличение доходов компании за пределами Японии. Поэтому её руководство отчетливо понимало, что приобретение FSC — это разумный шаг, хорошо вписывающийся в новую стратегию. Fujitsu приходится конкурировать на международном рынке с такими крупными вендорами, как HP, IBM, Dell и др. И чтобы действовать с ними на равных, интеграция японской и европейской компаний была совершенно необходима.

PC Week: В последние годы FSC явно испытывала затруднения. В частности, в 2008 г. её оборот даже снизился по сравнению с предшествующим годом. В чем по-вашему заключались основные причины такого развития событий?

С. Х.: Причин несколько. Первая заключалась в том, что FSC пришлось действовать в условиях очень жесткой конкуренции с HP, Dell и Acer на правах независимой компании. При этом у неё было слишком много продуктовых линеек (они лишь частично пересекались с линейками Fujitsu), что весьма затрудняло управление ими. Как следствие, компании не удалось выйти на значительные объемы продаж, что существенно ослабляло её позиции в переговорах с поставщиками комплектующих и соответственно давало преимущество конкурентам.

Вторая причина — в подходе к потребительскому рынку. Этот сегмент очень чувствителен к цене продуктов и весьма требователен в отношении сроков вывода на рынок продуктовых новинок. FSC не смогла здесь действовать так же эффективно, как её конкуренты и потеряла значительную долю. Это добавило сложностей в отношения компании с поставщиками и, естественно, негативно сказалось на её финансовых показателях.

Третья причина проявилась в том, что компании не удалось быстро получить ощутимый эффект от приобретения сервисного подразделения Siemens. Это также повлияло на основные показатели FSC.

PC Week: Кризис, очевидно, не способствовал улучшению ситуации. Какие направления бизнеса FSC, а теперь FTS к настоящему времени пострадали более всего, какие — менее?

С. Х.: Более всего пострадало потребительское направление. С одной стороны, это было обусловлено рыночной ситуацией, а с другой — мы сами намеревались сократить этот бизнес. Мы не могли позволить себе терять деньги в этом сегменте и фактически не участвовали в конкурентной борьбе.

Менее всего кризис затронул сервисное направление — контракт на предоставление услуг, как правило, заключается на длительный срок, а потом продлевается, если клиент доволен сотрудничеством. К настоящему времени мы расширили портфель услуг, включив в него управляемые сервисы (managed services) и “ПО как сервис” (SaaS). Кроме того, мы стараемся формировать все больше предложений с добавленной стоимостью.

Сейчас компания находится в процессе оптимизации своей структуры, и рецессию на рынке мы воспринимаем как возможность реорганизовать самих себя для работы в будущем. Ведь структура FSC не пересматривалась с момента её основания. В частности, нам пришлось сократить штат сотрудников более чем на 1000 человек, но это было необходимой мерой. И теперь, когда FTS стала частью Fujitsu, структура компании стала менее громоздкой и более соответствующей нашей новой стратегии.

PC Week: На сегодняшний день организационные вопросы по интеграции FTS в Fujitsu уже решены? Переходный период завершился?

С. Х.: Можно говорить о двух этапах интеграции Fujitsu и FTS. Первый — это официальное оформление FTS как составной части Fujitsu. Начался он с ноября 2008 г. и завершился 1 апреля. За это время была проведена очень серьезная работа в разных направлениях и разных подразделениях, и все прошло довольно гладко. Сейчас мы находимся на втором этапе, который предполагает интеграцию FTS с Fujitsu Services, штаб-квартира которой располагается в Великобритании, и с некоторыми отличиями реализуется в трех регионах: Великобритании и Ирландии, Скандинавии и остальной части континентальной Европы. Возможно, мы завершим этот этап к концу сентября нынешнего года.

PC Week: Чем было обусловлено такое территориальное разбиение?

С. Х.: Дело в том, что операционная деятельность Fujitsu Services и FTS в этих регионах складывалась по-разному. В Великобритании весьма сильны позиции Fujitsu Services, которая имеет здесь очень крупных клиентов в госсекторе и большие обороты. В Скандинавии мы и ранее были представлены как единая компания, поэтому интеграция здесь получается естественной. Что же касается континентальной Европы, то здесь более сильные позиции имеет FTS, прежде всего в Германии. Поэтому главная роль в управлении операциями Fujitsu в этом регионе будет отведена этой компании. Такой подход представляется разумным — управлять бизнесом раздельно по регионам нам удобнее, чем на всей территории Европы, поскольку общеевропейский оборот близок к 10 млрд. евро.

PC Week: Какие стратегические задачи руководство FTS ставит перед собой сегодня?

С. Х.: Мы стремимся к тому, чтобы из поставщика платформ трансформироваться в провайдера динамических инфраструктур. Это легко сказать, но трудно сделать, поскольку нужно изменить психологию и менталитет каждого нашего сотрудника. Гораздо проще продавать коробки — они осязаемы, у них есть фиксированная цена и четко определенные характеристики. Но мы думаем, что у коробочных продаж нет будущего. Нам нужно научиться продавать трудно определяемые продукты — сервисы, решения. Причем не только в Европе, но и на Ближнем Востоке, в Африке, Индии. Это огромный вызов для всей компании, но это то изменение, через которое нам нужно пройти.

PC Week: Кризис по-разному отразился на разных странах. В частности, российский ИТ-рынок, ранее принадлежавший к числу наиболее быстро растущих, теперь переживает глубокое падение. А как меняются ваши региональные приоритеты?

С. Х.: В зависимости от зрелости рынка мы практикуем разные подходы. В странах, где у нас большая доля рынка, мы будем фокусироваться на существующей клиентской базе и ориентироваться на ИТ-бюджеты заказчиков. Это одна область нашего внимания. Другая — это развивающиеся рынки, включая Россию. Да, в последнее время наш бизнес здесь сильно пострадал из-за кризиса, но, к счастью или к сожалению, наше присутствие в России пока очень невелико, так что потери оказались некритичными для компании в целом. И мы верим, что скоро здесь снова начнется рост. Этого придется подождать еще шесть-девять месяцев, но нам нужно к этому моменту подготовиться. Я думаю, что мы сможем сделать уникальные предложения для наших клиентов в России. В компанию вернулся Виталий Фридлянд, который вновь возглавит её российское представительство, мы формируем здесь новую команду управления, и, конечно, должны продолжать развивать и укреплять отношения с нашими партнерами. У нас сформирована концепция динамических инфраструктур, есть решения, которые помогают клиентам снизить издержки и более эффективно использовать инвестиции в центры обработки данных, так что сейчас нужно обучать партнеров и совместно с ними работать с нашими конечными клиентами.

Кроме того, мы сегодня тесно работаем с различными финансовыми институтами, готовыми разделить с нами риски и предложить нашим партнерам кредитные схемы, которые позволят сделать их бизнес выгодным даже в нынешней ситуации.

PC Week: Одна из поставленных президентом Fujitsu Куниаки Нозоэ задач — повышение прибыльности корпорации. Как руководство FTS предполагает её решать?

С. Х.: Сейчас Fujitsu фокусируется на технологических решениях, которые составляют ядро её бизнеса и наиболее прибыльную его часть. Приобретение FTS несомненно будет способствовать росту прибыльности компании в целом. Плюс к этому мы намерены упорядочить свой продуктовый портфель, сократив общее количество продуктов, и сделать его доступным повсеместно. При этом мы рассчитываем снизить наши издержки и добиться снижения стоимости комплектующих для наших решений, чему будет способствовать увеличение объемов заказов у наших поставщиков. Мы также усилим маркетинговую деятельность по всему миру, приняв меры к тому, чтобы она была более рациональной и эффективной.

PC Week: Одно из приоритетных направлений для FTS — серверы с архитектурой x86. В 2010 г. вы планируете увеличить свою долю на этом рынке до 7% с нынешних 4%. Каким образом?

С. Х.: Сейчас мы продаем порядка 270 тыс. таких серверов. Из них примерно 170 тыс. приходятся на регион EMEA, 70 тыс. — на Японию и очень мало — на другие регионы. Наша цель на 2010 г. — довести объем продаж x86-серверов до 500 тыс., из которых 300 тыс. мы рассчитываем поставить за пределы Японии. Для этого мы будем уделять большое внимание развитию канала непрямых продаж в регионах, где до сих пор компания продавала мало (Северная Америка, Китай, Россия, Австралия). На более зрелых рынках, таких как Япония и страны Западной Европы, будем тесно работать также с системными интеграторами и VAD-реселлерами и, кроме того, постараемся активизировать прямые продажи. То есть в зависимости от зрелости рынка будет меняться и наш подход.

Мы примем меры к снижению цен на наши серверы и сделаем упор на их отличительных особенностях — использовании в них зеленых технологий, пониженном энергопотреблении, низком уровне шума, высокой вычислительной плотности. Все это уже реализовано в недавно представленном продукте Primergy BX900. Аналогичные функции будут внедрены и в наши следующие продукты.

К сожалению, серверный рынок сейчас не растет, и это большой вызов для нас. Но мы — ИТ-компания, и нам нужно увеличивать свою долю рынка, иначе у нас нет перспектив.

PC Week: В вашем портфолио есть также UNIX-серверы на базе процессоров SPARC. Как будет развиваться это направление после приобретения корпорацией Oracle компании Sun Microsystems, которая была вашим крупным партнером в этом сегменте?

С. Х.: Sun Microsystems остается нашим партнером и сейчас. И мы вполне удовлетворены тем, что Oracle приобрела эту компанию, поскольку полагаем, что это будет способствовать стабилизации финансового положения Sun. Кроме того, у нас сложились хорошие отношения с Oracle, и мы надеемся, что теперь они еще более упрочатся. То есть этому направлению нашего бизнеса пока ничто не угрожает. Скорее наоборот. Тем не менее более конкретно охарактеризовать перспективы его развития я сейчас не могу. Все будет зависеть от того, как пройдут переговоры с Sun.

PC Week: Мы уже частично затронули тему потребительского рынка. И все же каковы ваши планы в отношении этого сегмента?

С. Х.: В ходе реорганизации компании мы интегрировали наши подразделения по продаже клиентских систем в корпоративный и потребительский сегменты и намерены унифицировать продуктовый портфель. Так что теперь у нас одни и те же люди отвечают за продвижение клиентских продуктов в оба сегмента. При этом на потребительском рынке мы не будем представлены в нижней ценовой категории. Поэтому объем бизнеса здесь у нас, возможно, уменьшится. Кстати, в Японии у Fujitsu довольно сильные позиции в потребительском секторе. Здесь к ПК относятся как к бытовой электронике, и у нас есть очень интересные предложения для японских потребителей, но я не думаю, что они будут востребованы в Европе.

PC Week: Планируете ли вы какие-либо изменения в организации производства своих продуктов?

С. Х.: Мы регулярно проводим мониторинг наших производственных мощностей на предмет их оптимального функционирования, и в отношении наших заводов в Германии могу сказать, что они будут сохранены. С точки зрения затрат на логистику иметь производство в Европе, обслуживающее европейских клиентов, — это выгодно. Но поставлять продукцию из Германии в Северную Америку, Азию, и, возможно, Россию, не всегда разумно. Поэтому в зависимости от роста объемов мы будем рассматривать вопрос об организации локального производства в этих регионах.

PC Week: Спасибо за беседу