Как “подружить” CIO и CEO

В середине июля издание CIO Insight провело первое собрание членов правления, на котором обсуждалось, какую роль играют ИТ-руководители в управлении компаниями. Участники встречи рассмотрели возможные пути построения более прочных взаимоотношений между CIO и высшим руководством, а также проблемы ИТ-закупок. Со своей стороны редакция PC Week/RE задала те же вопросы ряду российских ИТ-директоров. Выяснилось, что руководители ИТ-подразделений в нашей стране, так же как и их американские коллеги, считают актуальным упрочение связей между CIO и CEO и предлагают схожие методы для решения этой задачи.

Каким образом ИТ-директор может устанавливать прочные связи с руководителями высшего звена в компании?

Триша Розас, руководитель ИТ-подразделения компании Guy Carpenter: В течение многих лет я изучала бизнес — как он приносит прибыль и каковы основные двигатели успеха. И затем на основании полученной таким образом информации разрабатывала стратегические планы развития, с которыми знакомила сначала рядовых менеджеров, затем членов исполнительного комитета и наконец — высшее руководство. Вместе с тем я наблюдала, что многие ИТ-директора начинают действовать с самого верхнего уровня, спрашивая руководителей, чего они хотят, вместо того чтобы потратить некоторое время, выслушав тех, кто непосредственно использует те или иные ИТ-решения. Поэтому если вы спуститесь на более низкий уровень и изучите бизнес, то это принесет вам намного больше доверия, когда вы станете представлять свой план высшему руководству.

Рамон Баез, руководитель ИТ-подразделения компании Kimberly-Clark: Приступая к работе в этой компании, я первые две недели путешествовал по всему миру, встречаясь с бизнес-руководителями филиалов компании, расположенных за пределами Северной Америки. Мне хотелось, чтобы люди поняли, что я являюсь глобальным ИТ-руководителем, а не просто ИТ-руководителем в США. И в конце концов исполнительный директор нашей компании удостоверился, что я построил хорошие взаимоотношения со всеми филиалами и разработал бизнес-план в области ИТ. Тем самым он увидел полную повсеместную взаимозависимость ИТ-подразделения и бизнеса. Именно так и можно привлечь на свою сторону высшее руководство.

Арт Ланджер, профессор Колумбийского университета: Самое главное в данном вопросе — понимать, что именно приносит прибыль. Я пришел к выводу, что во многих случаях это упускается из виду. Представляя на рассмотрение CEO разные ИТ-проекты, ИТ-руководители веско их обосновывают, не учитывая, однако, стоимостного аспекта, т. е. не оценивая эти проекты с точки зрения прибыльности бизнеса. Поэтому понимание того, что приносит прибыль в организации, должно стоять на самом первом месте.

Кирилл Соловейчик, председатель правления Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров “SPb CIO Club” и член правления Союза ИТ-директоров России (СоДИТ): Развитие взаимоотношений с руководством компании является одним из важнейших аспектов деятельности ИТ-директора. Без этого он не сможет быть эффективным менеджером. Именно этот аспект позволит CIO глубже понимать бизнес своей организации и генерировать больше идей, направленных на повышение его эффективности. Необходимо полное погружение ИТ-директора в бизнес-процессы, что даст возможность оценить роль ИТ в той или иной сфере деятельности. Кроме того, ИТ-директор должен быть постоянно в курсе бизнес-обстановки в компании и во внешней среде, чтобы оперативно реагировать, предлагать и реализовывать адекватные технологические решения. Всё это позволит ИТ-директору стать ценным членом команды топ-менеджеров предприятия.

Михаил Болдырев, директор департамента корпоративных стандартов и технологий, страховая компания “Цюрих. Розничное страхование”: С моей точки зрения, здесь необходимо быстро реагировать на запросы бизнеса, не выходя при этом за рамки утвержденного бюджета. Если говорить о бизнесе страхования, то для решения задач бухгалтерии нужно своевременно автоматизировать создание вновь появляющейся регламентной отчетности, а для сферы продаж — находить “быстрые” решения для автоматизации новых страховых продуктов или специфических бизнес-запросов (например, создание фронт-офисного решения для удовлетворения уникальных требований конкретного крупного клиента — банка, автосалона и пр.).

Татьяна Соколова, замдиректора Школы ИТ-менеджмента Академии народного хозяйства (АНХ) при Правительстве РФ, член правления СоДИТ: В принципе во все времена для того, чтобы у ИТ-директора были хорошие связи с руководством, он должен понимать задачи бизнеса компании, и только тогда возникнет взаимопонимание. Что касается текущей ситуации, то перед топ-менеджментом в большинстве случаев стоят задачи выживания: оптимизация и сокращение затрат, внутренняя реструктуризация предприятий, частичное сокращение бизнеса. И тут главное для CIO — не “отвернуться” от руководства, а предложить пути решения актуальных проблем именно с помощью ИТ. И очень важно донести эти возможности до гендиректора на понятном ему языке бизнеса.

Вадим Конышев, заместитель заведующего кафедрой “Системы управления бизнес-процессами” АНХ при Правительстве РФ: Прочные связи с другими руководителями высшего звена возможно установить, если четко понимать, какие цели они преследуют, что для них является важным, а что интереса не представляет. В общем, всё то же самое, как и в любом переговорном процессе. А для этого надо преодолеть ограниченность точки зрения ИТ-специалиста и увидеть взаимодействие всех подсистем в организации.

Кто должен стать инициатором установления такого взаимодействия — ИТ-директор или высшее руководство? Или это обоюдный процесс?

Рамон Баез: Лично я хотел бы знать, как CEO понимает проблемы ИТ и связанные с этим задачи. Очень полезно получить такую точку зрения. Я понял, насколько много это значит, ещё когда работал в компаниях Honeywell и Fisher Scientific, и теперь, в Kimberly-Clark, данный вывод полностью подтвердился.

Мы часто сталкиваемся с непониманием со стороны высшего руководства. Некоторые CEO не осознают, что происходит в их организациях, и, говоря откровенно, не хотят этого делать. Значит, вы должны найти язык, который они могут воспринимать., Когда я устраивался на работу, моё собеседование с CEO длилось около 45 минут. В итоге он сказал: “Я действительно понял всё, о чём вы говорили”. И добавил, что все его предыдущие ИТ-руководители говорили на технологическом языке. И это как раз то, чего не учитывает большинство ИТ-директоров.

Триша Розас: Я пришла к выводу, что CEO не всегда могут четко формулировать свои мысли. Хуже того, иногда они могут заявить что-нибудь вроде такого: “Я слышал, что ИТ сломались, и хочу, чтобы вы их отремонтировали”. Обязанность CIO — выяснить на месте, что произошло, а затем отчитаться перед CEO. До высшего руководства доходят самые разные толки: что сотрудники плохо воспринимают ИТ, что ИТ не дают нужной информации и т. д., — но на своем уровне им трудно разобраться, что же происходит на самом деле. И моя работа заключается в том, чтобы подобные разговоры трансформировать в управляемые инициативы, которые можно решить тем или иным способом. Именно здесь вы сможете заслужить необходимое вам доверие со стороны CEO.

Джон Паркинсон, CIO компании TransUnion: Поступая сюда на работу, я проходил собеседование с президентами всех бизнес-подразделений и CEO, которые участвовали в подборе руководящего персонала ИТ-департамента. И это накладывало совершенно особый отпечаток на общение и обсуждение интересующих их вопросов. Самым трудным во время собеседования было не давать технологические ответы, а отвечать с точки зрения бизнеса.

Арт Ланджер: Ответ на данный вопрос зависит от того, в каком состоянии находится организация в тот или иной момент времени. Если ваш бизнес переживает подъем, то ваши взаимоотношения с пользователями имеют чрезвычайную важность. Однако есть множество ИТ-руководителей, которым приходится принимать участие в сокращении численности своих подразделений, обусловленном технологическими усовершенствованиями.

Менеджеры бизнес-подразделений обладают большой властью в организациях. Поэтому когда компании испытывают спад производства, многим CIO приходится бороться с попытками изменить их роль в сфере ИТ.

Кирилл Соловейчик: Движение должно происходить навстречу друг другу. Руководство заинтересовано в создании сплоченной команды управленцев, разделяющих единые цели и двигающихся в одном направлении. ИТ-директор, со своей стороны, должен проявлять инициативу и делать шаги к установлению взаимоотношений должного уровня. Конечно, в реальности все не так радужно. Ждать одобрения со стороны руководителя CIO не следует, я думаю, что это одобрение подразумевается априори. Иначе эффективную работу компании построить невозможно.

Михаил Болдырев: В большинстве случаев ИТ-директор не является специалистом в предметной области бизнеса. Он — управленец от ИТ. Поэтому для решения задач бизнеса ему необходимо в рамках ИТ-службы иметь некую прослойку, назовем ее бизнес-аналитиками, которые могут сформулировать бизнес-запросы в терминах ИТ. Например, написать техническое задание для программистов. Поэтому, естественно, инициатором должен быть CIO — именно он должен убедить руководство компании, что в рамках ИТ необходимо подразделение аналитиков, а также четко выстроить регламентные процессы прохождения и исполнения заявок бизнеса. Время отклика, качество исполнения, бюджет — всё должно быть прозрачно для руководства компании.

Татьяна Соколова: Если гендиректор достаточно “продвинут” и технологически, и информационно, то он сам “дергает” своего ИТ-директора. Но чаще бывает наоборот.

Вадим Конышев: Всё зависит от организационной модели компании. Но вообще CIO должны не просто вовлекаться в процесс, как щепка в поток, а более того — активно инициировать этот самый процесс и управлять им.

Какие самые трудные задачи приходится решать CIO в этих непростых условиях?

Триша Розас: Всегда нелегко, когда приходится иметь дело со своими сотрудниками и их будущим, но я считаю, что это часть моей работы. Вас назначили на эту должность, чтобы принимать трудные решения. В трех предыдущих компаниях, где я работала, иногда приходилось проводить ежеквартальные сокращения персонала. Да, это тяжело, а теперь от вас требуется, чтобы вы делали больше, но меньшими средствами.

Хотелось бы ещё добавить, что когда вы изучаете работу вашей компании и разговариваете с представителями разных бизнес-подразделений, очень часто выявляются сферы деятельности, которые можно было бы усовершенствовать. Причем совсем не обязательно, что для этого нужно использовать ИТ. Это может быть, скажем, изменение бизнес-процесса или выполнение какой-либо новой операции. Так что CEO обращаются к ИТ-директорам, поскольку мы обладаем более широким представлением о деятельности организации и можем предложить свои соображения о том, как повысить прибыльность бизнеса. И это помогает построить уверенные и доверительные отношения с высшим руководством.

Арт Ланджер: Трудная задача ИТ-директора — прийти к руководителю какого-либо бизнес-подразделения и сказать, что тот должен сократить 10% своих сотрудников, потому что у вас имеется технологическое решение, позволяющее повысить производительность труда.

Джон Паркинсон: Если у CIO установлены хорошие отношения сотрудничества с бизнес-подразделениями, а их руководители знают, что они должны снизить затраты, и понимают, что ИТ-директор может помочь им достичь этого меньшими усилиями, то это уже мощный альянс, который намного упрощает все процессы.

Кирилл Соловейчик: “Что еще я могу сделать, чтобы повысить эффективность работы компании?” Этот вопрос должен задавать себе любой сотрудник организации, а тем более руководитель. И ИТ-директор — не исключение. Вопрос этот должен звучать и во время кризиса, и во время роста. Ежедневно обращаясь к нему, мы решаем комплекс самых сложных и самых простых вопросов. К сожалению, многие ИТ-руководители начали осознавать его только в трудные времена. И для них это одна из сложных проблем сегодняшнего дня.

Михаил Болдырев: Следует правильно расставлять приоритеты на исполнение запросов бизнеса. Поскольку бюджеты ограничены и в большинстве компаний введен мораторий на прием новых сотрудников, выполнить все запросы одновременно не представляется возможным.

Татьяна Соколова: Во-первых, надо быть активными и не бояться перемен. Вы должны стать открытым для изменений и быстро улавливать, что может понадобиться руководству и бизнесу завтра. Уделить внимание проектам, которые могут дать быструю отдачу. И тогда кризис станет хорошим стартом для прыжка. Есть шанс, что руководство не только заметит своего CIO, но и будет доверять ему.

Во-вторых, требуется повышенная скорость принятия решений. Нужна оперативная информация и для него самого, и для руководства, чтобы быстрее принимать решения и лучше реагировать на окружающую среду.

Вадим Конышев: Проблемы такие же, как и всегда: построение ИТ-инфраструктуры для обеспечения функционирования бизнеса. Только в сложные времена результат необходимо достигать меньшими ресурсами.

В новом исследовании Forrester говорится, что решение вопроса об ИТ-закупках в компаниях главным образом возлагается на ИТ-директоров. Однако многие ИТ-вендоры считают, что для проведения сделки они могут действовать через заместителей ИТ-директора или через руководителей бизнес-подразделений. А что по этому поводу думаете вы?

Рамон Баез: Здесь всё зависит от корпоративной культуры в компании. В каких-то организациях CIO не имеет бюджета, которым он может распоряжаться, в каких-то — имеет, но при этом там есть другие руководители, которые принимают решения по внедрению ИТ для бизнеса, а CIO, по их мнению, должны лишь реализовать эти технологии. Есть также случаи, когда решение вопросов об ИТ-закупках спускается на более низкий уровень.

Что касается нашей компании, то существуют определенные ситуации, когда я делегирую этот вопрос моим лучшим техническим экспертам. Они изучают его и представляют мне все аргументы “за” и “против”, а я со своей стороны принимаю или отвергаю это предложение. Технические специалисты должны приходить к руководителю с рекомендациями, а тот должен принять или отклонить их либо задать ряд принципиальных вопросов. Я полагаю, что всё зависит от конкретной ситуации. Например, следует ли мне принимать решение о выборе поставщика запоминающих устройств, или лучше обратиться к своему эксперту и выслушать его мнение?

Триша Розас: Действительно, всё зависит от продукта. Например, относительно ПО промежуточного слоя я делегирую вопрос к специалистам своего ИТ-подразделения. Однако сотрудники Salesforce.com обычно сначала обращаются к бизнес-руководителям. А те в свою очередь обращаются ко мне, и мы начинаем работать вместе, встречаясь с поставщиком и сообща создавая тестовую среду.

Кирилл Соловейчик: Безусловно, вопросы, связанные с ИТ-закупками, являются сферой непосредственной ответственности ИТ-директора. Руководитель ИТ-службы может делегировать их своему заместителю или подчиненному. Сделки по ИТ-закупкам напрямую с руководителями бизнес-подразделений должны быть исключены. ИТ-служба компании обладает определенным набором компетенций, полномочий и является поставщиком определенного рода услуг для других служб предприятия. ИТ-закупки — это одна из таких услуг (сервисов). И с точки зрения качества и эффективности её предоставления услуги оптимальна именно такая архитектура.

Татьяна Соколова: В этом вопросе идеологию должен определять сам CIO, а исполнительскую функцию он может перепоручить и подчиненным.

Вадим Конышев: Вопрос о том, у кого и по какой цене покупать ИТ-оборудование, является одним из важнейших в деятельности ИТ-директора. Передоверить здесь принятие решения своему заместителю — это все равно что жениху попросить друга вместо себя сыграть свадьбу. Другое дело, что предлагать ИТ-директору разные варианты могут и заместители, и даже ключевые специалисты. С этой точки зрения вендоры могут начинать работу и с более низкого уровня. То есть для успешной продажи работа должна быть проведена на двух уровнях. Первый — технический: специалистам организации следует опробовать оборудование и убедиться, что оно позволяет решать требуемые задачи. Второй — личные связи на высоком уровне. Здесь ИТ-директор должен удостовериться, что учтен его личный интерес и что при возникновении проблем с оборудованием они будут оперативно решаться вендором.