Глобальные корпорации должны разработать схему бизнес-процессов, обеспечивающую успешное применение технологии для организации совместной работы
Глобальные корпорации стремятся раздвинуть географические и организационные границы своей деятельности. В связи с этим они поручают техническим специалистам разработать некий “суперклей”, позволяющий объединить всё и вся на почве совместной работы. Поскольку для этого существует масса мощных инструментов (таких, как IBM WebSphere, Microsoft SharePoint, видеоконференции, Web 2.0), понятно, что ИТ играют важнейшую роль при переходе к более совершенным формам сотрудничества.
Вместе с тем реализация инициатив в области коллективного труда не сводится к внедрению технологий. Но многие из тех, кто давно уже использует средства организации совместной работы, упустили этот факт из виду.
“Конечно, технологии играют ключевую роль, но если компания хочет добиться успеха, сотрудничество должно определяться интересами бизнеса, а не возможностями технологии”, — говорит Франсуа Жоанет, управляющий партнер нью-йоркской консультативной фирмы SBT Advisors, специализирующейся на разработке стратегии и трансформации бизнеса.
В наше время слишком многие организации пытаются применить в отношении технологий коллективной работы подход, почерпнутый из фильма “Поле мечты” (с Кевином Костнером). Беда в том, что, даже если построишь такое поле, те, для кого оно предназначено, могут на него и не прийти. А если все-таки придут, то сыграют лишь один-два иннинга, пока не убедятся в бессмысленности игры. Тем не менее немало организаций вбухивают деньги в символические бейсбольные стадионы на кукурузных полях, даже не задавшись вопросом, какое значение это имеет для их бизнеса.
Чтобы получить в результате коллективной работы реальный эффект для бизнеса, организациям необходимо изменить свой образ мышления, считает Стивен Доти, исполнительный вице-президент по продуктам и маркетингу консультативной фирмы nGenera из г. Остин, которая специализируется на вопросах стимулирования сотрудничества в масштабе предприятия. Если этого не сделать, попытки организации коллективной работы могут оказаться скомпрометированными.
“Большую проблему представляет дифференцированный подход к транзакции и перестройка бизнес-процесса”.- Майк Роузен, директор компании Cutter Consortium по корпоративным архитектурам
“Думаю, причина случающихся иногда неудач при налаживании сотрудничества заключается в том, что упускается из виду необходимость изменения характера менеджмента, — полагает Доти. — Раздаются крики “Давай, отличная идея! Надо нам и у себя завести что-то в этом духе, и все сразу начнут сотрудничать”. В девяти случаях из десяти не начинают. “Не понимаю, почему наш план не сработал”, – недоумевают тогда.
Ошибки, которые мы совершаем
Когда доходит до дела, шум и гам вокруг технологии организации коллективной работы ничем не отличаются от тех, что поднимались в связи с другими находящимися на подъеме технологиями. Сейчас предприятия ощущают первые симптомы приближения описанного компанией Gartner классического цикла “шумихи”.
Маркетологи преподносят инструменты для организации коллективной работы в качестве технологии завтрашнего дня и универсального средства, способного избавить предприятия ото всех забот. Это удачный прием, и некоторые покупаются на него в надежде получить конкурентные преимущества. При этом они мало задумываются над тем, как такие инструменты сочетаются со стратегией бизнеса, бизнес-процессами или архитектурой ИТ.
“Если вы присмотритесь к их маркетингу, то можете прийти к выводу, будто использование наборов инструментов сразу дает преимущества и непосредственно влияет на бизнес, — говорит Доти о нынешних производителях средств коллективной работы. — Но истина в том, что ни один из них не способен обеспечить то, что я называю системным сотрудничеством, — действительно превратить компанию в такую, где царит сотрудничество. Это инструменты, а не процессы. Они не влияют на результаты бизнеса”.
К сожалению, многие из успевших приобрести такие инструменты расстаются с иллюзиями лишь после того, как совершили классическую для ИТ ошибку, поставив телегу (технологии) впереди лошади (бизнес-процессов).
“Инструменты — не проблема, — утверждает Уолтон Смит, старший партнер в консалтинговой компании Booz Allen Hamilton (г. Маклин, шт. Вирджиния), отвечающий за реализацию Hello, платформы коллективной работы, созданной специалистами этой фирмы. — Трудности начинаются, когда дело доходит до политик и процедур, обеспечивающих коммуникационные возможности. Если вы их уже разработали, можете заняться инструментами”.
По словам Смита, в 2008 г., когда Booz Allen Hamilton приступила к разработке Hello, он со своей командой отвел половину бюджета проекта на управление изменениями, чтобы внести коррективы в политики. В этом заключается секрет успеха данной платформы. В последние годы почти половина работающих в компании консультантов использует Hello для обмена идеями и установления контакта с территориально и организационно разобщенными коллегами.
Когда речь идет об организации сотрудничества, разочарование, вызванное тем, что сначала позаботились об инструментах и лишь потом о процессах, оказывается особенно глубоким. Это связано с тем, что многие компании возлагают большие надежды на то, что насыщенный контент, обеспечиваемый инструментами для организации сотрудничества, станет панацеей от проблем с бизнес-процессами, возникающих при реализации какой-то иной сверхмодной технологии.
“Другая крайность, в которую компании впадают при организации коллективной работы, — это чрезмерная концентрация внимания на контенте”, — отмечает Доти. Он поясняет, что многие фирмы, приступившие к стимулированию сотрудничества, считают, будто достаточно выложить на вики большой объем качественного контента, чтобы пользователи выстроились за ним в очередь. “Такой метод не работает, — утверждает он. — Вы же не хотите просто создать еще одно хранилище, где сотрудникам придется разыскивать контент, который может им потребоваться”.
Вместо этого организациям необходимо, по мнению Смита, сосредоточить внимание на самих пользователях и на том, как они будут взаимодействовать с контентом.
“На протяжении всего периода планирования мы твердили: в центре внимания должны быть пользователи, — рассказывает он об истоках системы Hello. — Если мы предоставим им инструменты, позволяющие добавлять информацию, они будут пользоваться ею не для того, чтобы доставить фирме удовольствие, а потому, что это облегчит их работу”.
Платформа Hello открывает перед пользователями более широкие возможности в области агрегирования информации и размещения ее на собственноручно настроенных персональных страницах, говорит Смит.
Лихорадочно пытаясь организовать сотрудничество, предприятия допускают также ошибки при определении архитектуры системы, сказал Майк Роузен, директор Cutter Consortium по корпоративным архитектурам (эта компания находится в г. Арлингтоне, шт. Массачусетс, и занимается ИТ-консалтингом). “Одна из наиболее серьезных ошибок, с которыми мне доводилось сталкиваться, — рассказывает он, — заключается в том, что люди приступают к реализации новых технологий организации сотрудничества, не задумываясь о том, как эти технологии вписываются в существующую архитектуру”.
“Будь то вики, видеоконференции или мгновенный обмен сообщениями — всё это реализуется изолированно, — говорит он. — У предприятий возникают серьезные трудности, когда они пытаются увязать эти технологии с бизнес-процессами”.
Все эти ошибки могут привести к провалу проекта, что, в свою очередь, будет сдерживать развитие сотрудничества, которое в действительности способно существенно повысить ценность бизнеса глобального предприятия. С этим согласны все эксперты.
Извлечение максимальной ценности
Итак, что же необходимо сделать, чтобы должным образом организовать сотрудничество, сделать его содержательным и эффективным с точки зрения затрат?
“Ответ гласит, что сотрудничество должно приносить бизнесу какие-то преимущества, — говорит Доти. — Должны быть основания для реализации данной технологии и, в конечном счете, некая устойчивая ценность, которую данная инициатива обеспечит компании на заданный период”.
Чтобы обнаружить такую ценность, нет необходимости лихорадочно развертывать массу всяких технологий, пытаясь понять, какие из них будут пользоваться успехом, что бы ни внушали вам сторонники инициатив снизу в области Web 2.0, полагает Жоанет. “Некоторые думают, что начинать движение к организации сотрудничества в масштабе предприятия следует с обеспечения рядовым сотрудникам возможностей для коллективной работы, — считает он. — Вы знаете, как при этом рассуждают: “Давайте снабдим их инструментами, а люди сами найдут наилучший способ их применения”. Такой подход срабатывает, но только до известного предела”.
Как бороться с Верукой Солт
Каждый, кто видел Вилли Вонка в фильме “Шоколадная фабрика”, помнит, как скверно вела себя там Верука Солт. “Папа! Я хочу, чтобы это было сделано немедленно!” К сожалению, некоторые бизнес-пользователи и менеджеры напоминают Веруку, когда требуют предоставить им новейший, сияющий свежей краской инструмент для организации сотрудничества, и предоставить немедленно!
В подобных ситуациях руководители и менеджеры технических подразделений должны вести себя осмотрительно, если хотят достичь долгосрочных целей своих инициатив в области коллективного труда. Марк Роузен из компании Cutter Consortium считает, что для сотрудников ИТ-подразделения наилучший способ реагирования на подобные требования заключается в том, чтобы говорить языком, который представители бизнес-подразделений понимают лучше всего: холодно оперируя точными цифрами, характеризующими бизнес компании.
“Первый вопрос, который я задаю, звучит так: этот инструмент действительно был необходим вам вчера или вчера вы просто хотели его получить? — рассказывает Роузен. — Каковы затраты на его приобретение сегодня по сравнению с расходами на его покупку завтра?”
Вместо того чтобы объяснять сотрудникам бизнес-подразделений, что перемены нельзя осуществить мгновенно, Роузен предлагает им изложить, какие последствия для бизнеса будет иметь поспешное развертывание инструментов и предоставление им права самим принимать решение.
“Могут появиться какие-то новые нормативные акты или что-то другое, что повлияет на рынок. И если вы не учтете новые обстоятельства, то потеряете миллион долларов, — уверяет он. — И какая разница с точки зрения вашего присутствия на рынке, получите вы данный инструмент на этой неделе или в следующем месяце?”
В результате принятие решения перекладывается на бизнес-подразделение, но при этом сохраняются количественные критерии оценки этого решения. “Бизнес часто хочет, чтобы его желания исполнялись немедленно, — говорит Роузен. — Но на практике эффект, на который можно при этом рассчитывать, оказывается гораздо ниже затрат на интеграцию инструментов, необходимых для его достижения”.
Жоанет полагает, что сотрудничество в масштабе предприятия обычно проходит три стадии зрелости. Первая — фаза изучения, когда “появляется ряд энтузиастов, будь то отдельные сотрудники, группы или подразделения, которые экспериментируют с Web 2.0 и другими технологиями организации сотрудничества”.
Затем наступает этап использования технологии в процессе производства. “Я считаю, что на этой стадии сотрудничество включается в бизнес-процессы и приносит значительную пользу бизнесу”, — сказал Жоанет. Наконец, следует фаза преобразований, когда меняются правила игры и предприятия изыскивают новые способы ведения бизнеса, которые были недоступны до организации сотрудничества, говорит он.
По словам Жоанета, подавляющее большинство тех, кто пытается воспользоваться новой технологией, едва ли перешло ко второй фазе: “Я думаю, основная масса компаний находится лишь в начале пути. Большинство пребывает в фазе изучения и кое-как продвигается к фазе производственного применения, а это решающий момент”.
По мнению Жоанета, даже предприятия, добившиеся ограниченного успеха и не испытавшие разочарования на стадии изучения, всё еще не получили от организации сотрудничества той пользы, которую должны были извлечь: “Они вложили средства, технология работает. Я уверен, что уже получен значительный эффект. Но добились ли они максимальной отдачи в масштабе всего предприятия, на которую рассчитывали?”
В конечном итоге, чтобы перейти к решающему, производственном этапу, компаниям необходимо проделать огромную работу по переоценке приоритетов бизнеса, определению стратегических целей и формированию структуры процессов, в которую можно с успехом встроить новые инструменты.
Как убедить в необходимости коллективного труда
Однако прежде чем можно будет приступить к созданию структуры процессов, компании необходимо найти в себе силы принять концепцию обмена идеями. Это означает, что культура бизнеса должна допускать (и стимулировать) организацию сотрудничества, а руководство компании должно принять в этом активное участие. Отсутствие соответствующей культуры и неправильная позиция руководства нередко становятся главными препятствиями на пути преобразования предприятия.
“Преодолеть их непросто. Во многих случаях руководители бизнес-подразделений просят директора информационной службы и главного технолога разъяснить им, что представляет собой коллективный труд, —рассказывает Жоанет. — Для достижения успеха в его организации необходимо, чтобы руководители данных подразделений принимали активное участие в этой работе и разбирались в существе дела. В противном случае будет гораздо сложнее добиться того эффекта, который должно дать сотрудничество в масштабе предприятия”.
Но это не значит, будто достаточно просто собрать группу из нескольких менеджеров среднего звена, представляющих различные подразделения, и поручить им работу по организации сотрудничества. Чтобы действительно превратить предприятие в такое, где царит сотрудничество, нужен импульс сверху.
“Инициатива в деле организации коллективного труда должна исходить от генерального директора. Вся работа будет более успешной, если он ее поддерживает”, — утверждает Доти. Высшее руководство, по его мнению, должно дать своим подчиненным своего рода разрешение на сотрудничество, а кроме того, должно стимулировать и подталкивать менеджеров среднего звена — тех, кто опасается, как бы сотрудничество не нарушило существующую в организации иерархию.
“В конечном итоге вы можете добиться упрощения иерархии в компании. Это станет одним из результатов сотрудничества, но это же является и препятствием к его налаживанию”, — отмечает Доти.
Роузен согласен с ним. “Мы создаем угрозу для занимающих некоторые должности, — говорит он. — Перестраивая бизнес-процессы и открывая перед сотрудниками новые возможности, мы изменяем баланс сил и ответственности на одном-двух уровнях иерархии”.
Необходимо справиться с таким “культурным шоком”, если компания намерена добиться прогресса посредством организации сотрудничества. Но пока никто не может сказать, как это сделать.
“Я не знаю никого, кто полностью постиг бы, как перестроить культуру организации на основе модели сотрудничества”, — с сожалением констатирует Жоанет. Но он видел, какие методы применяются в некоторых компаниях для стимулирования совместной работы. Это уточнение показателей, по которым определяется производительность труда каждого сотрудника, совершенствование управления за счет использования внутреннего обмена сообщениями и оказание предпочтения при приеме новых работников тем, кто уже имеет опыт применения инструментов Web 2.0.
Тем не менее Смит считает, что при налаживании сотрудничества организации не могут полагаться лишь на “поколение Facebook”. И хотя его представители, может быть, и готовы использовать любую возможность для применения соответствующих инструментов, у них нет того, чем в избытке обладают ветераны компании, — практических знаний.
“Они лишены ценного интеллектуального капитала и знаний, — говорит Смит о молодых сотрудниках. — Им нравится пользоваться современными инструментами, но у них отсутствуют знания, которыми можно было бы поделиться”. Поэтому Смит и его команда разработчиков Hello затратили массу времени на ознакомление менеджеров среднего звена и опытных сотрудников со своей системой и на разъяснение ее преимуществ.
Перемены в культуре могут происходить в процессе разработки организацией стратегий сотрудничества, но абсолютно необходимым условием, считает Доти, является наличие авангарда. Вроде того, который под руководством Смита проводил просветительскую кампанию. “Один из факторов, определяющих возможности сотрудничества в компании, — готовность руководства прислушиваться к чужому мнению и участвовать в коллективном труде, — говорит Доти. — Это важнейшее требование. Забудьте о технологии. Если высшее руководство не заинтересовано в предложениях со стороны сотрудников, то даже не стоит тратить выделенные вам на организацию коллективной работы средства”.
Формирование структуры
Если руководство возьмет на себя роль лидера и начнет перестройку производственных процессов, ИТ-подразделение сможет приступать к изучению бизнес-процессов и выявлению среди них наиболее зрелых, которые можно усовершенствовать благодаря организации сотрудничества. Жоанет называет это “зонами сотрудничества”. Такие процессы характеризуются наличием трех факторов: интенсивным взаимодействием сотрудников, обменом информацией, потребностью в специальных знаниях.
После того как определена приоритетность процессов, испытывающих наибольшую потребность в совершенствовании сотрудничества, Роузен предлагает руководителям бизнес-подразделений и информационной службы сделать паузу и тщательно продумать описания процессов. Он считает, что инструменты для организации сотрудничества не приносят пользы, если процесс, который предполагается усовершенствовать с их помощью, оказывается гораздо масштабнее, чем считалось первоначально. Это особенно верно, когда речь идет о сотрудничестве с партнерами, поставщиками или клиентами.
“Требуются переосмысление бизнес-процессов, глубокое понимание взаимодействия между человеком и бизнесом и учет этого взаимодействия при автоматизации или создании технического процесса, которым мы управляем”, — говорит Роузен.
В качестве примера он приводит случай, когда один из его коллег в компании Cutter Consortium сотрудничал с центром раковых заболеваний, стремящимся автоматизировать процесс работы с пациентами, чтобы регулярно проводить их осмотр. Если мыслить узко, сотрудничество ограничилось бы составлением расписания и автоматизацией напоминаний о необходимости посещения врача. Но работавшие в раковом центре технические специалисты и представители бизнеса понимали, что составление графика посещений открывает более широкие возможности. Реализованный в центре процесс сотрудничества позволяет пациентам зарегистрироваться на веб-сайте, определить время визита к врачу и ответить на его предварительные вопросы о состоянии своего здоровья в данный момент. Система пересылает ответы доктору, который еще до прихода пациента может получить от него дополнительную информацию с помощью электронной почты или системы мгновенных сообщений. Основываясь на этой информации, врач может рекомендовать пациенту какие-то меры, которые следует предпринять до визита в центр.
Все эти действия записываются системой. Таким образом, когда пациент появляется в центре в сопровождении другого врача, что неизбежно, сотрудник центра уже обладает обширной информацией о его состоянии за длительный период и самыми свежими данными и может эффективно использовать то ограниченное время, которое отводится ему на работу с каждым пациентом.
По словам Роузена, центр раковых заболеваний сумел снизить процент ошибочных ответов по сравнению с тем временем, когда они давались на бумаге, и многократно увеличить долю вопросов, на которые пациенты дают ответы. В результате он смог составить более полные истории болезни, а точность информации позволила повысить качество медицинского обслуживания и уменьшить число ошибочных диагнозов. Добиться таких результатов было бы невозможно, если бы сотрудничество ограничивалось назначением визитов к врачу.
“Большую проблему представляют дифференцированный подход к транзакции и перестройка бизнес-процесса таким образом, чтобы он начинался и заканчивался вместе с транзакцией, а не ограничивался бы лишь какой-то ее частью”, — говорит Роузен.
Десять причин для организации коллективной работы
Стивен Доти, исполнительный вице-президент по продуктам и маркетингу консультативной фирмы nGenera, предлагает предприятиям, которые приступили к пересмотру своей стратегии бизнеса и готовятся встроить технологию организации сотрудничества в структуру бизнес-процессов, с самого начала задуматься о своих целях. Если руководствоваться ориентированным на конечный результат подходом, инвестиции будут сосредоточены на тех процессах, которые обеспечивают ценность в наиболее важных для организации областях.
Чтобы помочь предприятиям определить иерархию целей, nGenera составила список из десяти мотивов организации сотрудничества, которые могут определять стратегию. Мотивы эти следующие:
- привлечение новых людей или накопление опыта;
- выявление новых тенденций, возможностей и угроз;
- создание единого фонда различных мнений;
- сочетание идей, которые казались несовместимыми;
- формирование сообществ и изменение представлений о рынке;
- распределение труда, затрат или риска;
- изменение царящей в организации атмосферы и характера дискуссий;
- участие в создании продуктов и сервисов, накопление опыта;
- координация в пространстве и времени;
- расширение информационной базы и приобретение дополнительного опыта.
Какие процессы и технологии следует использовать компаниям для организации сотрудничества, зависит от того, какие цели они считают наиболее важными, поясняет Доти.
Когда ориентированный на сотрудничество бизнес-процесс спроектирован, предприятие может задуматься над тем, какие следует произвести изменения в связи с внедрением коллективного труда и какая технология для этого необходима. В основу ее планируемой реализации должен быть положен смысл сотрудничества (“collaborative intent”), т. е. те цели, которых организация рассчитывает достичь с помощью коллективной работы, рассказывает Доти, который уверен, что стратегическое планирование должно ориентироваться на достижение конечного результата.
“Начинать следует с определения желаемого результата, — поясняет он. — Для формирования устойчивого процесса необходимо рассуждать следующим образом: «Мы знаем, какова цель данного процесса, и достижение этой цели будет иметь некоторые позитивные последствия для нашего бизнеса»”.
Прежде чем предприятие будет полностью готово к использованию технологии сотрудничества, добавляет Доти, оно должно спланировать результаты, определить стратегию и спроектировать бизнес-процессы.
Однако организация сотрудничества не заканчивается с развертыванием соответствующей технологии. Доти, Роузен, Жоанет — все согласны, что компании должны помимо этого разработать показатели для измерения степени успешности проекта, чтобы с их помощью отладить процесс сотрудничества и оправдать использование новых технологий. По словам Доти, заблаговременное формулирование конечных целей и результатов должно помочь определить, по каким критериям организация будет судить о степени успеха.
Выбор показателей имеет такое же значение, как и сбор данных, полагает Жоанет. Он считает, что слишком многие предприятия используют в качестве мерила успеха только показатели деятельности конечных пользователей.
“Используемый показатель не обязательно должен свидетельствовать о ценности результата с точки зрения бизнеса, — подчеркивает он. — Поэтому так важно встроить сотрудничество в бизнес-процесс. Для меня свидетельством успеха является положительное влияние коллективной работы на показатели бизнес-процесса”.
Фокус, разумеется, в том, чтобы найти способ измерить это влияние. Смит поясняет, что разработчики системы Hello в компании Booz Allen Hamilton все еще пытаются разработать какие-то показатели ценности данной системы для бизнеса помимо статистики ее использования. “Я пока не могу дать вам исчерпывающего ответа на вопрос об экономическом эффекте от использования Hello, но мы уже добились ощутимых результатов. Люди стали устанавливать контакты и создавать ценности”, — сказал он.
Здесь уместно поведать об одном случае. Смит рассказал, как система Hello получила признание. Начальник поручил ему вместе с несколькими коллегами поработать над документом. Все вместе они набросали черновик и разместили его в системе Hello, чтобы привлечь к нему внимание других специалистов компании. Через несколько дней проект не только был снабжен комментариями, написанными шестью экспертами по данному вопросу, но в нем появился новый раздел, благодаря которому документ стал значительно более весомым. Раздел был составлен консультантом, которого начальник Смита упустил из виду, поскольку тот работал в другом подразделении. Установив таким образом контакт с авторами проекта, этот консультант в дальнейшем стал сотрудничать с возглавляемым Смитом подразделением. Совместными усилиями они создали новое направление бизнеса, доходы от которого, по словам Смита, превышают стоимость приложений, использованных в системе Hello.
По большому счету, разве это не тот эффект, который должно давать сотрудничество? Вся подготовка структуры процессов сводится к обеспечению коллективного труда на основе “золотых правил” бизнеса, говорит Жоанет.
Руководство должно задаться следующими вопросами: поможет ли перестройка данного бизнес-процесса снизить затраты? удалось ли добиться эффективности с точки зрения производственных циклов? могу ли я теперь быстрее принимать решения? могу ли я производить больше с меньшими затратами?
Если вы не можете ответить “да” ни на один из этих вопросов, наверное, пришло время переосмыслить организацию сотрудничества на вашем предприятии.
