ИТ-хозяйство ОАО “РЖД” переходит на сервисные принципы

Задача управления ИТ-ресурсами и повышения эффективности ИТ-услуг возникла давно — одновременно с появлением этих ресурсов и услуг. Однако концепция управления ИТ-услугами ITSM (IT Service Management), сфокусированная на предоставлении сервисов и ориентированная на бизнес-потребителя, оказалась реально востребованной фактически только в последние годы. Сегодня ключевая идея ITSM заключается в необходимости перехода от традиционной модели, главная цель которой состоит в поддержке ИТ-систем, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании. Как решается такая задача в крупной компании? Что служит причиной внедрения концепции ITSM в управление? Какие результаты это приносит? С этими и другими вопросами к начальнику отдела организации предоставления ИТ-услуг Департамента информатизации и корпоративных процессов управления компании “Российские железные дороги” (ОАО “РЖД”) Кириллу Баранову обратилась научный редактор PC Week/RE Ольга Павлова.

PC Week: Как в вашей компании организовано управление эксплуатацией информационных систем?

Кирилл Баранов: Прежде всего я хотел бы отметить, что мы очень четко разделяем две сферы ИТ-деятельности: эксплуатационную и связанную с разработкой и внедрением новых систем. Такой подход, несомненно, обусловлен масштабом компании.

Два года назад у нас была выстроена единая вертикальная структура на базе Главного вычислительного центра, обслуживающая ИТ-пользователей на всей территории деятельности ОАО “РЖД” от Сахалина до Калининграда. Новая структура включила в себя 17 дорожных информационно-вычислительных центров и стала единым предприятием, обеспечивающим эксплуатацию всех информационных систем компании. В штате предприятия в настоящее время 11 тыс. человек, и вопрос управления эксплуатацией информационных систем для нас очень актуален.

Здесь также следует пояснить, что развертываемая у нас система управления в области эксплуатации ИТ по своей сути не является автоматизированной системой в ее традиционном понимании. Для нас она, в первую очередь, означает внедрение процессно-сервисного подхода. Несомненно, в основе этого лежит автоматизированная система, которая помогает упростить работу, но без бизнес-процессов она по большому счету ничто.

Для реализации такого подхода мы три года назад запустили крупный проект, который реализуется с помощью двух наших партнеров — компаний Hewlett-Packard и Digital Design. Главной задачей первого этапа проекта в области управления было наладить контроль за выполнением основных эксплуатационных процессов, для чего следовало формализовать процессы, автоматизировать их и обеспечить получение основных статистических данных — время реакции на обращение пользователя, время, потраченное на устранение инцидента, время выполнения базовых операций. Такая статистика представляет собой прекрасные данные для анализа и последующего управленческого воздействия. Просматривая ее в разных разрезах, можно сравнить, скажем, сколько человек в том или ином месте выполняло ту или иную работу и сколько времени у них это заняло. Вот у нас 100 компьютеров обслуживалось на Сахалине и 100 компьютеров — в Калининграде. В одном месте было потрачено пять человеко-дней, а в другом — семь. Чем это не повод разобраться и принять управленческое решение?

PC Week: А что послужило основными предпосылками для реализации данного проекта?

К. Б.: Во-первых, реформа компании, реализуемая с использованием сервисных принципов. Предполагается, что выделяемые при реформировании подразделения компании должны предоставлять друг другу формализованные услуги, соответствующие этим сервисным принципам. Во-вторых, широко внедряемая в компании в настоящее время система менеджмента качества. Так что, если сложить систему менеджмента качества с сервисными принципами, получается один выход: внедрение концепции ITSM и методологии ITIL (IT Infrastructure Library), представляющей собой обобщение лучшего международного опыта в области организации и управления ИТ. Ничего лучшего до сих пор не придумали.

PC Week: В чём заключалась работа по внедрению процессно-сервисной модели?

К. Б.: Для перехода к сервисной модели в соответствии с концепцией ITSM необходимо было в первую очередь формализовать внутреннюю деятельность по использованию информационных систем в целом. Нам нужны были “кирпичики”, из которых складываются услуги.

В нашем понимании ИТ-услуга — это в общем случае автоматизация того или иного бизнес-процесса с помощью одной или нескольких информационных систем. Если есть некий бизнес-процесс и система автоматизирующая его выполнение, то в зависимости от того, кто участвует в этом бизнес-процессе, данная услуга может предоставляться различным структурным подразделениям нашей компании.

В рамках предоставления конкретной услуги мы обеспечиваем работу пользователя в той или иной информационной системе в соответствии с определенными параметрами. Кто-то использует систему для активной работы — это его основное рабочее место, а кто-то только иногда берет оттуда справки.

При формализации предоставления услуг наша задача заключалась в том, чтобы разобраться, кто является потребителем информационных систем, как системы можно классифицировать, как разнести по услугам. И на основании этого формализовать, как потребитель будет использовать данную информационную систему — 24 ч в сутки, 8 ч или от случая к случаю.

В качестве инструмента, позволяющего автоматизировать эту деятельность, мы внедрили информационную систему, основанную на HP Service Desk. С ее помощью мы учитываем всё, что нужно для предоставления услуги — инциденты, наряды на работы, оборудование и т. д. В систему заведены и сами услуги, а в настоящий момент к ним “привязываются” и пользователи.

Мы много думали, выбирая программную основу нашей системы, ездили по миру, смотрели. Один из наиболее интересных примеров, где используется тот же продукт Hewlett-Packard, — это компания DHL, которая по своей широте охвата и масштабу сопоставима с ОАО “РЖД”. У них имеется три крупных центра обработки данных и огромное число работников в разных странах. Но не побоюсь сказать, что такого количества информационных систем, как у нас, нет ни у одной компании в мире.

PC Week: Что у вас уже сделано к настоящему времени?

К. Б.: Можно сказать, что в глобальном масштабе наш стратегический план, заданный в начале проекта, выдерживается. Сегодня у нас внедрено 12 ITSM-процессов, в среднем каждый год по четыре процесса. Первые были ориентированы на формализацию внутренней деятельности — управление инцидентами, работами, проблемами. А теперь мы вплотную подошли к процессам предоставления услуг, которые ориентированы на клиентов. Они уже спроектированы, но работа по их внедрению сложнее и занимает больше времени. Когда мы формализуем внутренний процесс, то можем его сразу внедрять. А процессы предоставления услуг связаны с заключением соглашения SLA, которое у нас заключается на год и поэтому имеют годичный цикл внедрения. В 2008 г. мы заключили пилотные SLA-соглашения по десяти услугам, предоставляемым в 2009 г. и весь прошлый год их отрабатывали. Работа с пилотными соглашениями позволила выявить ряд “шероховатостей” в процессах. Так , например, нам пришлось существенно пересмотреть каталог услуг. Зато это позволило в 2009 г. подготовить, согласовать и запустить в работу уже свыше 50 SLA с каждой из 17 железных дорог. Среди первых десяти соглашений — те услуги, которые обеспечивают функционирование самых востребованных информационных систем. Это системы управления грузовыми и пассажирскими перевозками, включая продажу билетов “Экспресс”, а также финансовые системы, базирующиеся на решении SAP.

На сегодняшний день наш каталог услуг включает чуть меньше сотни позиций, при том, что у нас функционирует около 2000 информационных систем, которые можно свести к десятку основных направлений. Важно отметить, что все эти системы очень разные, часто они решают одни и те же задачи, но построены на совершенно разных платформах. Это является следствием того, что еще совсем недавно в РЖД было 17 железных дорог, которые занимались информатизацией самостоятельно, исходя из собственных предпочтений.

PC Week: Как вы оцениваете перемены, которые произошли в результате внедрения концепции ITSM?

К. Б.: Сегодня мы реально ощутили главный результат — управлять стало легче. Любая формализация всегда приносит свои плоды. Даже на этапе, когда мы только обсуждали услуги и соглашения SLA, нам удалось разрешить несколько больных вопросов, тянувшихся годами. В частности, на каких условиях следует обеспечивать сопровождение бухгалтеров, которые под конец финансового года выходят работать в выходные дни. Раньше, пока это было не формализовано, это вызывало кучу негативных эмоций на всех уровнях.

Мы собираем большие объемы статистической информации, необходимой для принятия управленческих решений, и эти объемы увеличиваются год от года. Однако здесь кроется одна проблема: все эти сведения пока трудно сопоставлять. Например, у меня есть данные о количестве обращений за три года. Но если три года назад это было просто количество обращений, два года назад — обращения с разбивкой по информационным системам, а год назад — обращения с разбивкой по услугам. И что делать? Ведь эти показатели пока совершенно несравнимые. Так что сейчас статистика — это больше задел на будущее. Хотя в кризисное время, когда всё везде сокращалось, та же статистика очень помогала нам обнаружить те места, где и что можно сократить безболезненно. И это уже прямой эффект от внедрения процессно-сервисного подхода.

Мы сейчас также приучаем потребителей услуг к тому, что начинаем работать с ними на сервисных принципах. И если раньше они могли просто пожаловаться на качество работы информационных систем, то сейчас и они, и мы имеем совершенно одинаковые данные, где всё формализовано и четко прописано. Так, в отчете о предоставлении услуг мы приводим сведения, сколько сотрудников пользовались такой-то услугой, сколько из них обращались по такому-то поводу, сколько мы получили запросов на обслуживание, сколько благодарностей, сколько жалоб. Помимо этого в отчете указывается, сколько запросов на обслуживание выполнялись в соответствии с соглашением SLA, а сколько — с превышением времени. Все эти данные учитываются в системе и затем выставляются заказчику услуги. Так что теперь огульно сказать, что ИТ-сотрудники плохо справляются со своими обязанностями, просто невозможно.

PC Week: Что еще вы собираетесь сделать в этой области?

К. Б.: К сегодняшнему дню мы разработали те процессы, которые посчитали самыми необходимыми. Но фактически нам предстоит их ежегодное совершенствование, поскольку каждый новый внедренный процесс влечет за собой изменения всех предыдущих. Например, сейчас, когда мы стали внедрять услуги, потребовалось изменить процесс управления инцидентами, чтобы каждый инцидент привязать к услуге. Более того, с появлением нового каталога услуг нам надо, чтобы все инциденты привязывались к новым услугам. И в результате это вызывает волну изменений во всех процессах, в том числе и в автоматизированной системе, обеспечивающей их поддержку.

Помимо этого мы готовим соглашения с вертикальными структурами, которые создаются в рамках реформы компании. Так, выделяется дирекция по управлению перевозками, и поэтому все услуги, связанные с использованием систем управления перевозками, должны предоставляться не той или иной железной дороге, а этой централизованной структуре.

Параллельно мы начинаем создавать систему внутреннего управленческого учета, ориентированную на услуги. Это необходимо для грамотного формирования бюджета — чтобы тот бюджет, который идет на эксплуатацию ИТ, рассчитывался исходя из реального количества потребляемых услуг. И мы надеемся, что к середине 2010 г. мы уже сможем подсчитать наши затраты в разрезе услуг.

Вместе с тем у нас есть несколько процессов, реализацию которых мы откладывали до настоящего времени. Среди них, например, процесс управления мощностями, предполагающий планирование ИТ-инфраструктуры под будущие услуги. Процесс этот нужный и важный, но он еще не формализован и работает так, как есть. Надеюсь в текущем году, мы сможем его спроектировать и запустить в работу.

Наша основная цель — выйти на сервисные взаимоотношения со всеми структурами компании. И я думаю, что примерно через два года мы вполне уже сможем работать на этих принципах.

PC Week: Заставил ли кризис внести какие-либо коррективы в реализацию ваших планов?

К. Б.: Несомненно, кризис сказался на нашей работе. Например, нам пришлось отказаться — как мы надеемся, временно — от перехода на новую платформу автоматизации процессов HP Service Manager. Посчитав затраты, мы поняли, что это будет слишком дорогое удовольствие. Тем не менее, мы получили от Hewlett-Packard подтверждение, что компания будет в течение трех лет поддерживать используемый у нас продукт НР Service Desk. Но, как я понимаю, не только ради нас — в мире многие оказались в таком сложном положении, как и мы.

Отказавшись от этого проекта, мы на ближайшие два года, к сожалению, лишились тех “вкусностей”, которые сулил нам этот переход. Новый продукт позволил бы расширить возможности автоматизации — причем как для ведения учета, так и для работы людей. Но со временем мы обязательно к нему вернемся.

PC Week: Спасибо за беседу.