Чем руководствуются вендоры, определяя стратегические направления развития своих продуктов? Многие из них инициируют с этой целью собственные исследования тех или иных рынков, выясняя позиции как поставщиков услуг, так и потребителей. О двух таких исследованиях, проведенных IBM Institute for Business Value, недавно рассказали топ-менеджеры корпорации IBM — генеральный директор подразделения по работе с банками и финансовыми организациями Шанкер Рамамурти и генеральный директор представительства IBM в России и СНГ Кирилл Корнильев.
По словам г-на Рамамурти, кризис поставил перед банковской отраслью три весьма сложные задачи: кредитные организации должны приступить к изменению своей бизнес-модели, им нужно восстанавливать доверие клиентов и лучше понимать их истинные запросы и, наконец, радикально менять культуру управления рисками.
В последние годы выявилась четкая тенденция: высокие темпы роста прибыли наблюдаются у специализированных банков, а универсальные кредитные учреждения испытывают в этом смысле большие проблемы. Отсюда вытекает, что свою деятельность необходимо фокусировать на тех рынках и клиентских сегментах, которые обещают более высокую прибыльность, и соответственно менять бизнес-модель. Еще один вывод: следует ожидать активизации на рынке слияний и поглощений, поскольку такие процессы, с одной стороны, дают банку возможность быстро войти в нужный рыночный сегмент, а с другой — позволяют снизить издержки в силу масштаба организации. Год от года отмечается также неуклонный рост внутренних затрат, а потому в ведущих западных странах для того, чтобы выйти на уровень прибыльности пятилетней давности, банки должны искать способы существенного снижения расходов. Положение усугубляется тем, что с ростом доходов от диверсификации бизнеса сложность процессов и затраты на них увеличиваются гораздо быстрее. Иная ситуация в развивающихся странах, где восстановление прибыльности возможно просто за счет роста доходной базы. В любом случае оптимизация использования ИТ-ресурсов — один из важнейших путей повышения общей эффективности.
О кризисе доверия между поставщиками и потребителями как нельзя лучше свидетельствует тот факт, что на вопрос, какие разновидности банковских продуктов и услуг представляются наиболее ценными для клиентов и сколько клиенты готовы за них платить, большинство кредитных учреждений имеет весьма поверхностное представление. Отсюда следует, что сегментирование клиентской базы должно проводиться не по анкетным данным (пол, возраст, место жительства), а по ценности клиентов, шаблонам их поведения и готовности платить за нестандартные услуги дополнительные деньги.
Особого внимания требует управление рисками. Здесь отмечаются две проблемы: в разных подразделениях одной и той же организации используются свои никак не связанные друг с другом методики, а кроме того, отсутствует оценка системных рисков на уровне банковской экосистемы. Решение этих проблем следует искать на путях построения корпоративной системы управления рисками и подключения отдельных ее компонентов к аналогичным системам других банков с целью, например, борьбы с мошенничеством. Опрос показал, что только 17% кредитных организаций имеют интегрированную систему Governance Risk and Compliance, консолидирующую общую политику управления, соответствие нормативным требованиям и оценку рисков. Мало кто сомневается сегодня, что следствием кризиса станет заметное ужесточение нормативных актов, а потому со временем банкам придется включать в свою экосистему регулирующие и государственные органы и обеспечивать тесное взаимодействие с ними.
Еще одно исследование той же организации, на этот раз посвященное эффективности финансовых директоров (оно называется Global CFO Study), представил Кирилл Корнильев. Подобные отчеты публикуются IBM начиная с 2003 г., и на протяжении всего этого времени финансовые директора настойчиво заявляют о том, что центр тяжести их деятельности необходимо перенести с транзакционных задач на процедуры принятия оптимальных решений. Однако все эти годы они по-прежнему половину рабочего времени тратят на поддержку учетных операций. Кроме того, 45% CFO указали, что их подразделения не эффективны в таких областях, как стратегическое управление, интеграция данных и управление рисками.
Впрочем, есть и исключения. Проанализировав состав участников опроса, IBM Institute for Business Value выделил четыре категории финансовых директоров, расположив их в четырех квадрантах диаграммы, напоминающей Gartner’овскую и построенной в осях “Понимание бизнеса” — “Эффективность финансовой организации”. Те, что попали в левый нижний квадрант, удостоились пренебрежительного звания “Счетоводы”, а самые передовые (таковых оказалось 23%), пробившиеся в правый верхний, довольно загадочно поименованы “интеграторами преимуществ”. Как и следовало ожидать, компании, в которых работают лучшие CFO, показывают и лучшие результаты. Если посмотреть на деятельность таких финансовых департаментов с точки зрения ИТ, то следует отметить хорошо организованные процедуры сбора и интеграции данных, стандартизацию метрик и показателей, широкое использование методов бизнес-анализа и управления рисками.
Какие же новые направления развития могут быть инициированы данными исследованиями? К сожалению, оба докладчика с большей охотой говорили о том, что полезного в этом отношении уже имеется в портфеле продуктов и услуг IBM. Впрочем, интересующие нас сведения такого рода нередко являются коммерческой тайной и оглашаются постфактум, когда новые решения уже готовы к выходу на широкий рынок.
Подождем.
