Принципы выбора поставщика интеграционного решения

Конкуренция на ИТ-рынке возрастает из года в год, что особенно заметно в условиях текущего кризиса. Малые, средние и крупные ИТ-компании непрерывно борются между собой за рынок, за ключевых заказчиков, за право оказывать услуги. Со стороны может показаться, что заказчики от этого только выигрывают, получая возможность выбора более качественного предложения и одновременно сокращая затраты. Давайте проанализируем, действительно ли в условиях серьезной конкуренции возможности заказчиков существенно повышаются и как именно данные возможности реализуются на практике. Другими словами, как выбрать “правильного” поставщика ИТ-услуг.

Представим себе заказчика, перед которым стоит задача реализации проекта, связанного с построением интеграционной платформы в своей организации. Как известно, проекты такого рода требуют выбора самой платформы, которая будет использована, а также компании-интегратора, которая реализует проект.

Очень часто заказчику удобно, чтобы с ним работало небольшое число крупных поставщиков, закрывающих все возникающие потребности. Такой подход дает наибольшие комфорт и безопасность, но при условии, что среди реализуемых проектов нет таких, которые должны обеспечить дополнительные конкурентные преимущества, критичные по срокам их предоставления. Построение интеграционной платформы относится как раз к проектам, реализация которых дает основу для получения существенных преимуществ. Но преимущества эти очень быстро могут нивелироваться за счет того, что конкуренты также пойдут по данному пути. И именно поэтому при старте интеграционных проектов заказчики очень тщательно выбирают ту компанию, которая разработает и внедрит интеграционное решение. Выбирают долго и мучительно, анализируя множество аспектов, и все равно сомневаются даже тогда, когда выбор уже сделан.

Давайте проанализируем ключевые факторы, которые берутся в расчет при выборе поставщика. Итак, идеальный поставщик интеграционного решения должен быть весьма:

• опытным в области интеграции, чтобы еще на начальной стадии максимально проанализировать все возможные технические риски и учесть их в процессе реализации проекта;
• быстрым и гибким, чтобы заказчик успел получить запланированные преимущества от интеграции прежде, чем это сделают его конкуренты;
• устойчивым на рынке, чтобы не ставить проект в зависимость от своего финансового положения;
• выгодным с точки зрения стоимости привлечения к реализации проекта и стоимости владения полученным решением.

Каковы же критерии выполнения данных условий — как узнать может ли обладать потенциальный поставщик интеграционного решения перечисленными выше качествами?

Безусловно, самый большой опыт и лучшие ресурсы находятся в компаниях, основной специализацией которых является непосредственно интеграция и, может быть, еще одно-два смежных направления. Остальные ресурсы равномерно распределены по компаниям, предоставляющим широкий спектр ИТ-услуг.

Быстрота и гибкость в большинстве случаев может обеспечиваться небольшими по размеру компаниями, максимум до 100 человек. Крупные ИТ-холдинги зачастую практически неспособны в сжатые сроки выполнять проекты. Разумеется, бывают исключения, но так как каждый заказчик рассчитывает, что именно для него сделают это исключение, то вероятность того, что проект будет выполнен быстро, сильно падает. Небольшие же компании изначально выстраивают свои бизнес-процессы таким образом, чтобы бюрократические задержки были сведены к минимуму. Да и взяться этим задержкам попросту неоткуда.

Прежде чем перейти к третьему фактору — фактору устойчивости, необходимо провести небольшой расчет. Возьмем компанию, занимающуюся исключительно интеграционными и смежными с ними проектами и имеющую в штате 100 человек. Примерно 80 человек из общей численности генерируют основную выручку. При средней ставке 1600 руб./ч и десятимесячной средней загрузке человека получим годовую выручку, равную 1600x8x21x10x80 = 215 040 000 руб., или примерно 215 млн. руб. в год. Некоторые компании продают еще лицензии, а также оборудование. Однако чистая прибыль в таких продажах значительно ниже, чем при оказании услуг. Это связано прежде всего с чрезвычайно высокой конкуренцией в данной области. Если практически каждая вторая ИТ-компания готова продать лицензии, то оказать качественные услуги по разработке и внедрению интеграционного решения способны немногие.

Около 20% от выручки может составить чистая прибыль, что равняется примерно 43 млн. руб. При средней величине расходов такой компании порядка 14 млн. руб. в месяц (зарплата, аренда, налоги и т. п.) годовой прибыли хватит на полный трехмесячный простой всех сотрудников, что, согласитесь, не так уж и плохо. Для того же чтобы быть безубыточной, данная компания должна загрузить работой хотя бы 60 человек из 80, остальные же 20 могут вообще ничего не делать.

Интересно то, что указанные пропорции практически не изменятся при уменьшении численности фирмы до 50 человек. Другими словами компания, в штате которой 50 человек, будет ровно настолько же устойчивой в финансовом плане. При дальнейшем же уменьшении численности персонала ситуация начнет ухудшаться по двум основным причинам: может уменьшиться количество ключевых заказчиков, а также возрасти доля сотрудников, которые не генерируют выручку. При наличии хотя бы 7—10 ключевых заказчиков у организации всегда будет возможность пережить трудные времена и при необходимости выйти на новые рынки. А при соотношении числа сотрудников, генерирующих и негенерирующих выручку, 4:1 бремя организационных расходов не будет пагубно сказываться на финансовом положении компании.

Наконец, рассмотрим четвертое качество идеального поставщика. Стоимость внедрения и последующего владения интеграционным решением может быть ниже только у тех компаний, которые не только не имеют раздутого управленческого аппарата, но и постоянно занимаются решением интеграционных и связанных с ними задач. Такие компании умеют равномерно загружать свой персонал, перераспределять ресурсы между заказчиками и имеют небольшой запланированный резерв, который при необходимости всегда может подключиться к проекту без увеличения итоговой стоимости.

Таким образом, мы склонны предположить, что для успешной реализации интеграционного проекта выгоднее брать небольшую фирму (от 50 до 100 человек), профессионально занимающуюся интеграционными задачами в течение нескольких лет, имеющую сильную команду проектных менеджеров, отстроенную внутри систему проектного управления и на регулярной основе оказывающую услуги ряду крупных заказчиков.

Допустим, заказчик готов рассмотреть возможность привлечения достаточно небольшой и пусть и технологичной, но все-таки новой и неизвестной для него компании. В его двери постоянно стучатся десятки подобных фирм. Как определить, что та или иная из них обладает перечисленными качествами? Как понять, что именно данная компания позволит организации быстро и качественно реализовать тот или иной проект? Какие средства помогут проверить это?

В ответ приведу примеры из нашей собственной практики, а также из практики наших партнеров.

Размер компании определить достаточно просто, запросив необходимые документы у руководства и бухгалтерии. Необходимо лишь поверхностно проанализировать данные, чтобы разобраться с реальной структурой и финансовыми показателями потенциального поставщика.

Чтобы получить понимание реального опыта и компетенций следует запросить у руководства документы, в которых дается краткое описание реализованных в той или иной области проектов, список рекомендаций, благодарственных писем, резюме специалистов, узнать о потенциальной возможности проведения референс-визитов. После этого желательно провести встречу с техническими специалистами, которые участвовали в реализации заявленных проектов и обсудить с ними проблемы, с которыми они сталкивались в тех или иных организациях. На такой встрече надо прояснить также, насколько потенциальный поставщик погружен в вашу предметную область, работал ли он с другими представителями данной индустрии.

Чтобы узнать, насколько устойчива компания в данный конкретный момент, можно запросить выдержки из текущих договоров, поговорить с представителями других заказчиков компании.

Наконец, чтобы оценить уровень проектного менеджмента компании необходимо провести встречу с руководителем потенциального проекта, расспросить его о том, какие методы проектной работы он использует, попросить прислать выдержки из проектной документации (возможно, из уставов или планов проектов, может быть, посмотреть на примеры контактных листов, статус-отчетов или отчетов о завершении проекта).

Если все проверки дадут положительный результат, то для формирования полной картины останется лишь провести эксперимент по реализации небольшой задачи и понаблюдать за реальной работой поставщика. Если эксперимент пройдет удачно, то можно с очень большой уверенностью сказать, что данная компания заслуживает роль полноценного поставщика ИТ-услуг и решений для вашей организации.

Вся описанная проверка, несомненно, требует времени от заказчика, но 80—90% компаний отсеиваются в самом начале и до переговоров с командой специалистов и менеджеров потенциального поставщика дело доходит не так уж и часто, тем более до экспериментов. Зато, проделав всю эту работу, заказчик получит сильного партнера, который позволит получить преимущество на рынке, пусть даже и временное, но преимущество. Надо лишь чуть-чуть приоткрыть те двери, в которые стучатся потенциальные поставщики.

Возвращаясь к ключевым факторам выбора поставщика, замечу, что шансы на успешность реализации любого проекта сильно повышаются, если хотя бы кто-то (а лучше все) из собственников выбранной компании-интегратора участвует в управлении бизнесом. В этом случае заказчик практически в любой ситуации получит решение проблем, возникших в ходе реализации проекта. Если формулировать данное свойство в виде еще одного критерия выбора, то можно было бы назвать его управляемостью поставщика.

В заключение хотел отметить следующее.

В организациях, наиболее зависящих от информационных технологий (например, в финансовом секторе, телекоммуникационных или производственных компаниях), уже наметилась тенденция введения в состав высшего руководства (уровень вице-президента, члена правления, заместителя генерального директора) людей, курирующих вопросы информационных технологий. Уже скоро это же ждет и другие компании. Еще через несколько лет уже сами владельцы бизнеса будут вовлечены в процессы построения информационной инфраструктуры своей организации. Это связано прежде всего с тем, что информационные технологии в последнее время могут являться чуть ли не единственной возможностью для создания конкурентных преимуществ. В этих условиях требования к поставщикам ИТ-услуг будут все чаще описываться приведенными выше пятью основными факторами: максимальная компетентность, максимальная скорость, относительная финансовая устойчивость, разумная стоимость и управляемость.

Автор статьи — коммерческий директор компании “СИА Сервис”.