Как можно делать больше меньшими средствами? Задумайтесь: ведь сокращение текущих издержек или повышение эффективности использования средств — это лишь одна составляющая увеличения чистой прибыли. Другая составляющая — наращивание дохода, чем пренебрегают многие организации, стремящиеся повысить свою рентабельность на статичных рынках.

В этой статье мы покажем, как некоторые ИТ-директора сумели выстроить целую систему, ориентированную на увеличение оборотов своей компании. Но сначала давайте взглянем на то, как изменились деловые цели за последние два десятилетия и в какой мере ИТ способствовали их достижению.

Наши данные показывают, что для бизнес-менеджеров задачи сокращения затрат и повышения их эффективности потеряли в своем рейтинге примерно 33%: если в период с 1991 по 1994 гг. в общем перечне задач их доля оценивалась в 11,9%, то в период с 2006 по 2009 гг. она снизилась до 8,0%. Доля же задач по увеличению доходов за то же время выросла почти в два раза — с 13,5 до 26,1%.

Так что долгосрочный тренд заключается в снижении актуальности задач сокращения затрат и повышения их эффективности, что характерно и для сегодняшних экономических условий. Поэтому если ИТ-подразделение сохраняет такой прицел, то он не совпадает с долгосрочными стратегиями большинства организаций.

Издержки и эффективность так долго были главной зоной внимания, что во многих организациях почти нечего уже сокращать. Большинство бизнес-менеджеров это понимают, о чем свидетельствует смена их приоритетов: вместо сокращения издержек и повышения эффективности использования расходуемых средств на первый план выходит наращивание дохода.

Более того, за последние 20 лет увеличились потенциальные возможности использования ИТ для реализации бизнес-проектов, направленных на снижение затрат и повышение их эффективности. Значение индекса IS Contribution, рассчитываемого фирмой CogniTech, за эти годы выросло на 10%, что очень существенно.

(Индекс IS Contribution показывает, как бизнес-менеджеры оценивают помощь ИТ в достижении их деловых целей. Этот показатель, имеющий большую корреляцию с нормой прибыли в частном секторе, использовался в более чем в 230 организациях в течение последних двух десятилетий.)

Уменьшающийся вклад ИТ

Вместе с тем за то же время вклад ИТ в увеличение дохода компании, по мнению бизнес-менеджеров, уменьшился. В прежние времена бизнес-менеджеры оценивали этот вклад выше, чем в снижение затрат и рост эффективности, но за последние четыре года картина изменилась на прямо противоположную. На самом деле индекс IS Contribution для задач увеличения дохода упал ниже минимального уровня (48), при котором ИТ просто не вносят никакого вклада в развитие бизнеса.

Важная причина слабой роли ИТ в решении задач по наращиванию доходов заключается в том, что бизнес-менеджеры обычно об этом не просят. Это происходит потому, что в отличие от проектов снижения затрат и повышения их эффективности они просто не знают, каковы возможности ИТ в плане увеличения дохода.

Автоматизация воспринималась раньше как средство уменьшения затрат, и за многие годы использования ИТ именно в этой роли бизнес-менеджеры освоили множество способов, позволяющих снизить издержки с помощью ИТ. Что же касается использования ИТ для наращивании дохода, то тут опыта нет.

Хотя обычно предприятия стремятся сокращать затраты в условиях падения дохода, некоторые относительно новые возможности ИТ могут помочь бизнес-менеджерам в реализации планов увеличения оборота. В качестве примера можно привести сравнительно недавно появившееся ПО, ориентированное на доходы и заказчиков: CRM (удержание клиентов), ПО автоматизации продаж (повышение эффективности работы отделов сбыта), ERP (позволяет заказчикам видеть информацию о наличии товара и изменения цен) и т. п. Еще один наглядный пример — это взрывной рост онлайн-систем продаж и услуг, которые меняют правила игры на рынке.

Помочь наращиванию дохода

Благодаря новым возможностям ИТ их роль как средства повышения доходов может возрасти.

Вот некоторые примеры того, что могут сделать ИТ-директора, чтобы повысить роль ИТ как инструмента увеличения прибыли.

ИТ-директор Beta Retail, крупной розничной сети по продаже одежды, насчитывающей более 300 магазинов, узнал, что для его компании задачи увеличения дохода вышли на третье место по важности (с показателем 11%). Однако он не обнаружил в своем портфеле ни одного проекта, который был бы нацелен на рост дохода. Это относилось и к отделу сбыта, для которого данная задача является важнейшей. Вклад ИТ в увеличение дохода компании оценивался в 48 баллов, то есть ниже среднего. (Средний уровень — 50, а влияние ИТ на прибыльность начинается с IS Contribution = 48.)

ИТ-директор переговорил с менеджерами продаж и узнал о большой проблеме: все магазины страдали от дефицита одной продукции и одновременно затоваривания другой. Это означало, что они не могли продавать самые востребованные новинки, так как не имели их в наличии, но вынуждены были сбывать остатки с большими скидками.

Причина такого положения дел заключалась в том, что компания использовала модель “среднего магазина” для расчета заявок на пополнение запасов, то есть исходила из средних продаж по всем магазинам. Хотя руководство компании знало о больших региональных различиях в спросе, ни одна из имеющихся систем не могла предоставить данные о продажах того или иного товара по отдельным магазинам, чтобы можно было сформировать индивидуальные заказы.

Уяснив суть проблемы, ИТ-директор нашел и соответствующее ИТ-решение: свести все данные воедино в одно хранилище и снабдить его системой бизнес-аналитики, чтобы снабженцы могли принимать верные решения по каждому магазину. Сбытовики, не являясь специалистами в ИТ, не знали, что существует такое решение. Когда они поняли, что это возможно, то помогли составить техническое задание на создание хранилища данных. Это было дорого по меркам компании: проект стоил свыше 1,5 млн. долл., требовал около года на выполнение и был одним из самых крупных, когда-либо реализованных ИТ-подразделением.

Хранилище данных, которое было одобрено и создано меньше чем за год, решило проблему. Дефицит и затоваривание резко сократились, показатель “вклад ИТ” повысился с 53 до 60, и норма прибыли существенно возросла. Если раньше она была на 2% выше среднего для швейной промышленности уровня, то после реализации проекта превысила его чуть больше, чем на 4%, тогда как у других подразделений Beta Holding, материнской компании Beta Retail, этот показатель остался на среднем для отрасли уровне.

Переговорив с бизнес-менеджерами и поняв, что мешает росту доходов, ИТ-директор предложил решение, которое сразу отразилось на показателях продаж. Фактически он изменил процедуру формирования поставок, которая была неэффективна, поскольку снабженцы просто не знали о возможностях ИТ, позволяющих точно сбалансировать заявки.

Аналогичную картину сегодня можно наблюдать в большинстве организаций, поэтому первый урок для ИТ-директора можно сформулировать следующим образом: если вы не получаете заявок на поддержку роста дохода средствами ИТ, разберитесь, почему это так. Переговорите с отделами маркетинга и продаж, разработки продуктов и другими, чья главная цель — увеличение дохода. Выясните, какие у них есть проблемы, и подумайте, как ИТ могут им помочь.

Учиться находить проекты

Еще один пример иллюстрирует, как порой легко найти способы увеличения дохода и сколь значительным может быть выигрыш. Производственная компания Aerospace 1, крупнейший подрядчик госзаказов с доходом порядка 5 млрд. долл., была дважды оценена по индексу IS Contribution за 13-месячный период. Ее первая оценка составила лишь 40,7 — намного ниже среднего (50) и даже минимального уровня (48).

CogniTech провела совещание с ИТ-директором и бизнес-менеджерами и поделилась полученными данными. В результате была выявлена скрытая деловая потребность, которую бизнес-менеджеры не отражали в своих ИТ-заявках.

Участники пришли к выводу, что главным тормозом для получения новых госзаказов является ручной процесс составления заявок, подразумевающий необходимость собрать в одном месте из разных уголков мира всех членов команды, каждый из которых отвечает за сбор информации по одному из разделов предложения. Этот длительный процесс привел к тому, что либо в предложениях отсутствовали четкие сроки, либо эти предложения были неполными. Как следствие, компания теряла сделки.

После проведенных совещаний бизнес-менеджеры из нескольких подразделений финансировали разработку ИТ-системы подготовки предложений, которую удалось внедрить уже через шесть месяцев. С ее помощью компания смогла подготовить сложное техпредложение для государственного ведомства всего за шесть недель вместо шести месяцев в прежних условиях и получила госзаказ на сумму 2 млрд. долл.

При повторном измерении индекс IS Contribution вырос до 53,3 с прежних 40,7, явно отразив реальную помощь ИТ в достижении бизнес-менеджерами их деловых целей. Одновременно прибыль компании превысила среднюю по отрасли и составила 58,1 млн. долл. за год.

Выводы

Являясь ИТ-директором, вы стремитесь найти возможности помочь росту дохода вашей организации. Но как выглядят эти проекты в сегодняшней системе приоритетов? Компании, использующие расчет возврата инвестиций (ROI) при выборе проектов, будут неминуемо тяготеть к проектам снижения затрат, потому что каждому бизнес-менеджеру понятен термин “экономия”.

Обосновать проект, направленный на увеличение дохода, сложнее, но вы можете транслировать эффект в осязаемые доллары, представив прогноз роста оборота после завершения проекта. При таком подходе анализ эффективности вложения средств в проект будет тот же, что и в проектах сокращения издержек.

ИТ-директора, решившие создать систему, которая поможет наращиванию дохода, могут вынести ряд уроков из описанных выше примеров.

  1. Проекты, направленные на увеличения дохода, могут столь же способствовать итоговой прибыльности компании, как и проекты сокращения затрат и повышения их эффективности.
  2. Бизнес-менеджеры, имеющие свои проекты увеличения дохода, часто не обращаются за поддержкой к ИТ просто потому, что не знают о таких возможностях. Вы должны найти эти проекты и обсудить с менеджерами, которые за них отвечают, чем вы могли бы им помочь.
  3. Типичный процесс составления заявок во многих организациях должен быть дополнен прямым взаимодействием между ИТ-подразделением и менеджерами направлений бизнеса.
  4. Обычный расчет ROI тяготеет к схемам сокращения издержек, а не наращиванию дохода, потому что всем понятен смысл “экономии”, даже если она никогда потом не проверяется.
  5. ИТ-подразделение должно разбираться в бизнесе своей компании. Старый подход: “Я помогаю бизнес-менеджерам, так как выполняю всё, что они требуют” — больше не работает, если вообще когда-нибудь работал.