“Требования бизнеса для нас всегда приоритетны”

Для современного финансового рынка характерна тенденция к проведению политики слияний и поглощений как одного из наиболее действенных способов развития бизнеса. В ходе ее крупные банки присоединяют к себе новые структуры, обладающие, как правило, отработанными и хорошо зарекомендовавшими себя на практике процессами, технологиями и информационными системами. Как следствие, это создает дополнительную нагрузку на блок ИТ, поскольку ИТ-специалистам приходится затрачивать намного больше усилий на поддержку всё расширяющейся и усложняющейся корпоративной ИТ-инфраструктуры. О том, как решаются подобные проблемы и какие актуальные задачи стоят сегодня перед финансовыми организациями, рассказал начальник отдела маркетинга и рекламы департамента корпоративного бизнеса финансовой группы “Лайф” Максим Романков в беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой.

PC Week: Ваша группа имеет сложную, широко распределенную структуру. Таковой наверняка должна быть и ИТ-инфраструктура. Как она формировалась и какими сложностями это сопровождалось?

Максим Романков: Финансовая группа “Лайф” ведет свою историю с 1993 г., когда был образован ее лидер — “Пробизнесбанк”. В то время он представлял собой корпоративный банк, и только несколько лет спустя стал заниматься всем комплексом финансовых операций: и розничным бизнесом, и средним и мелким бизнесом, и крупным бизнесом, и финансовыми операциями с валютой и золотом. Пять лет назад стала очевидной необходимость расширения, но, как показывали расчеты, открытие собственных филиалов — слишком дорогой путь. Поэтому было решено приобретать другие банки. Так появилась финансовая группа “Лайф”, в которую сегодня входят семь банков, охватывающих практически всю территорию России: от Калининграда и Мурманска на севере до Дагестана на юге, от Белгорода на западе и до Владивосток на востоке. Это “Экспресс-Волга” из Саратова, Газэнергобанк из Калуги, Национальный банк сбережений из Иваново, Банк24.ру и ВУЗ-банк из Екатеринбурга, а также Инвестиционный городской банк из Новосибирска. Каждый из этих банков входит в число лидеров в своих регионах, хотя они и не очень известны в Москве.

Процесс объединения сразу же поднимает вопрос интеграции информационных систем, и каждый раз мы подходим к его решению индивидуально. Есть два варианта. Первый — мы оставляем в банке все процессы и технологии так, как было, если они полностью отвечают задачам развития бизнеса. Это возможно, поскольку в нашей группе каждый банк более или менее самостоятелен с организационной точки зрения. Второй вариант — проведение изменений и усовершенствований в случае необходимости. При этом мы копируем в другие банки всё то лучшее, что есть в Москве. Департамент корпоративного бизнеса, подобный тому, что существует в Пробизнесбанке, есть также в “Экспресс-Волге”, ВУЗ-банке и Газэнергобанке. Здесь изменения проводятся быстро, поскольку, хотя это и разные банки, но подразделение одно, в котором реализуются схожие принципы кредитования — используются совместные методики, руководства, там очень похожи бизнес-процессы и оценки рисков (есть лишь небольшие региональные отличия). В рамках других подразделений всё это, конечно, тоже делается, но там больше отличий. Так, у нас в департаменте корпоративного бизнеса — одни технические процессы, а в департаменте розничного бизнеса — уже совсем другие. Например, мы работаем с CRM-системой, а там она не используется, хотя это один банк.

Важный момент: при проведении изменений мы должны постоянно помнить о том, чтобы не нарушать процессы, поскольку работу банка нельзя останавливать ни на секунду. Ведь даже в кризисные времена — сейчас мы, наверное, уже прошли его пик, мы работали в плюсе. Так что требования бизнеса для нас всегда приоритетны.

PC Week: А как осуществляется управление ИТ в таком большом хозяйстве?

М. Р.: Прежде всего в каждом банке у нас есть собственное ИТ-подразделение, которое подчиняется головному ИТ-управлению, находящемуся в “Пробизнесбанке”. С их помощью реализуется часть финансовых услуг, предоставляемых группой “Лайф”.

Помимо этого в большинстве департаментов есть небольшой штат собственных программистов, которые набираются для решения конкретных задач, в частности из ИТ-подразделений. Тем самым от них отсекаются все остальные проекты, которые могут нарушить приоритетность задач данного подразделения. После завершения работы эти сотрудники, как правило, возвращаются обратно в ИТ-подразделение. Важно, что такие перемещения осуществляются по согласованию с руководством, поэтому никаких сложностей не возникает.

Мы являемся динамично развивающейся компанией, и новые продукты у нас внедряются достаточно быстро. Так что когда требуется доработка какого-либо модуля или программы в соответствии с нашими специфическими требованиями, всегда оценивается, кто будет заниматься адаптацией ПО. В ряде случаев собственные ИТ-специалисты могут сделать это быстро и недорого, но иногда мы видим, что проще привлечь внешние ресурсы. У нас есть несколько компаний, с которыми мы активно сотрудничаем по таким вопросам, и дороже не получается.

Возьмем, к примеру, внедренную в департаменте корпоративного бизнеса “Пробизнесбанка” в середине прошлого года систему Microsoft Dynamics CRM. Это практически полностью коробочный продукт, поэтому в том виде, каком он поставляется, он нам был не очень интересен. Для его доработки мы привлекли петербургскую компанию “АНД Проджект”. И это очень удобно, хотя мы и находимся в разных городах.

Во-первых, сотрудники “АНД Проджект” практически каждую неделю приезжают в Москву, а во-вторых, в нашем распоряжении есть все средства связи — телефон, Интернет, удаленный доступ. Так что у нас получается оперативно решать все задачи, и расстояние в 650 км для нас не помеха.

PC Week: Насколько актуально для вашей группы было внедрение CRM-системы? В чём вы видите особенность этого проекта?

М. Р.: Автоматизация работы с клиентами — одна из первостепенных задач для финансовой организации. Она расширяет возможности персонала, повышает эффективность его работы, и этим привлекательна для бизнеса.

Так, в нашей группе уже в начале нынешнего года, т. е. через полгода после внедрения CRM-системы, все сотрудники, взаимодействующие с клиентами, стали использовать ее в своей повседневной работе практически на 100%. Сегодня все отчеты о продажах, предоставляемые руководству группы, строятся только на основе данных, которые были внесены бизнес-менеджерами в CRM-систему. При этом 30% заработной платы менеджеров зависит от выполнения показателей по процессу продаж.

Вообще CRM-система — вещь уникальная, поскольку каждый банк решает свои задачи. Готовясь к внедрению, мы изучали опыт других. CRM-системы используются во многих банках, но имеющейся информации всё равно недостаточно, чтобы провести глобальный анализ и сделать четкие выводы. Очень часто CRM применяется в рознице, а также в малом и среднем бизнесе. И намного реже — в корпоративном бизнесе.

Однако мы решили начать именно с корпоративного сектора, а не с розницы. Дело в том, что нашему корпоративному бизнесу требовалось управление продажами, а с помощью имеющейся у нас системы эту задачу решать было не очень удобно. CRM-система полностью удовлетворяла этой задаче, поэтому мы вышли с предложением на уровень руководства группы “Лайф”. После соответствующих консультаций и обсуждений было принято решение о внедрении CRM-системы. Затем мы начали ее подстраивать под наши требования, и сейчас она работает так, как нам нужно.

PC Week: Что, с вашей точки зрения, явилось наиболее сложным в этом проекте?

М. Р.: Первая и самая большая проблема — это вынужденная смена компании, осуществляющей внедрение, уже в ходе работы. Мы поставили очень серьезные задачи, и из множества компаний только одна согласилась с нашими требованиями. Мы договорились, подписали договор, начали воплощать свои замыслы в жизнь. Однако через некоторое время выяснилось, что часть работы не может быть выполнена этой компанией в силу ограниченности ее ресурсов, времени, компетенции. Мы поняли, что с ней у нас не получится сделать тот продукт, какой нам хотелось. Поэтому мы приступили к поиску другого исполнителя, которым по результатам проведенного тендера стала “АНД Проджект”.

Остальные сложности, с которыми нам пришлось столкнуться, наверняка встречаются у большинства компаний, кто работает с CRM: зависают и неожиданно перезагружаются компьютеры, долго реагируют на команды, есть проблемы со связью, иногда не всё корректно сохраняется в силу каких-то внешних причин. Решения подобных проблем банальны. В ряде случаев надо было просто улучшить какие-то отдельные электротехнические свойства (добавить оперативную память, увеличить частоту процессора).

Порой (наверное, это было самое распространенное явление) требовалось всего лишь “почистить” компьютер. Когда установили четкие ограничения на установку новых программ, удалили лишние, показали, как пользоваться оставшимися, то подобные случаи свелись к минимуму.

Была еще проблема, связанная с недостаточной пропускной способностью канала связи, что тормозило работу системы. Но и она тоже была в короткие сроки устранена. Примечательно, что первоначально выявлением и решением всех подобных проблем мы занимались совместно с “АНД Проджект”. Но уже сегодня мы можем без посторонней помощи сказать, почему возникают те или иные проблемы и как следует их решать. Всё уже обкатано.

PC Week: Каковы планы развития ИТ в группе “Лайф” на ближайшее будущее?

М. Р.: В настоящее время выполняется множество программ по оценке рисков, мониторингу конкурентов. Помимо этого идет дальнейшее развитие CRM-системы, направленное на повышение ее производительности: дорабатываются новые функциональные блоки, осуществляется синхронизация с другими корпоративными системами. Интересно отметить, что ряд других подразделений, в частности, дивизион финансовых рынков проявил интерес к CRM-системе и начал использовать некоторые клиентские блоки.

В целом мне хотелось бы подчеркнуть, что в течение последнего года можно наблюдать тенденцию к расширению бизнеса. Хотя сказать, что мы из-за кризиса какие-то серьезные проекты приостановили или закрыли, тоже нельзя. У нас сейчас ИТ-служба загружена очень сильно: постоянно внедряются новые продукты, услуги, технологии. Дело в том, что наша целевая аудитория — корпоративный бизнес — избалована разными нововведениями. Именно поэтому мы всегда должны быть на передовом рубеже развития, а не пассивно наблюдать за изменениями на финансовом рынке.

Более того, мы должны двигаться вперед еще более быстрыми темпами, чем другие банки, поскольку в нашем активе нет государственного капитала и капитала каких-либо промышленных групп или объединений. Мы, как коммерческая компания, направлены на получение прибыли, предоставляя такие услуги, которые могут быть наиболее востребованы нашей целевой аудиторией. Именно этим мы сейчас и занимаемся. Мы должны воплощать в жизнь всё самое современное, начиная от интернет-технологий и заканчивая технологиями, которые клиенту не видны, но заметно улучшают его обслуживание. И в основе всего этого лежат информационные технологии, без которых мы сегодня не можем сделать ни шагу.

Правда, порой нам приходится удивляться, узнав, что в некоторых других банках используются технологии, с которыми мы уже лет пятнадцать не работаем. Значит, их это устраивает. А вот у нас и наших конкурентов — другой подход к бизнесу.

PC Week: Спасибо за беседу.