“Основной движущей силой ITSM-проекта в компании должен быть ее ИТ-департамент, а заказчиком — бизнес-подразделение”. Так заявил в своем выступлении на очередном семинаре ассоциации itSMF Russia начальник отдела развития ИТ-услуг “ТНК-BP Менеджмент” Владимир Дышловенко. Этот известный постулат вряд ли привлек бы к себе особое внимание, если бы не тема семинара: “Объясняем бизнесу полезность ITSM”. Объяснять, естественно, должен ИТ-департамент, из чего следует, что добровольно, без айтишников, бизнес-подразделения в заказчики подобных проектов явно не рвутся. Не удивительно, что в ходе обсуждения данного вопроса участники семинара больше говорили не о том, чтобы объяснить, а о том, как “продать” ITSM-проект бизнесу.

Чаще всего звучали вариации на тему общения: дескать, ИТ и бизнес говорят на разных языках, а потому айтишникам следует научиться вести такие беседы в терминах повышения финансовой эффективности и контролируемости ИТ-услуг, предоставляемых основным подразделениям. Но как только аудитория заинтересовалась, а как же правильно оценить ROI таких проектов, основные докладчики признали, что сделать это практически невозможно. А без таких оценок убеждению лучше поддаются руководители тех организаций, чья основная деятельность во многом базируется на ИТ. Тем не менее пропагандировать сервисный подход к деятельности ИТ-службы, не говоря уже о методологии ITIL, в финансовых или производственных подразделениях бывает очень трудно. Как же быть?

Чаще всего на этом семинаре звучали слова о повышении корпоративной культуры и уровня готовности предприятия к внедрению принципов ITSM. Но где и каким образом будет происходить эта трансформация корпоративной культуры и изменение менталитета бизнес-менеджеров? Казалось бы, хорошей площадкой могут служить подобные семинары и конференции, но, судя по беглому голосованию, проведенному одним из докладчиков, подавляющее большинство аудитории — это представители тех самых ИТ-департаментов и системных интеграторов, которые всё прекрасно понимают, но не могут достучаться до руководителей бизнес-подразделений. А последних на семинаре, к сожалению, не было вовсе. Услышать же их позицию от первого лица было бы, несомненно, полезно, поскольку в изложении айтишников она выглядит несколько упрощенно. Так, начальник управления эксплуатации ИТ-департамента “Норильского никеля” Игорь Ежов посетовал, что у бизнес-менеджеров сложилось стойкое неприятие процессного подхода, поскольку они не понимают, какой от него может быть экономический эффект.

Переубеждать их — дело долгое и сложное, а потому предлагается более простой и действенный способ, который консультант из HP Антон Лыков назвал “сменой флага”. Дело в том, что гораздо легче “продать” высшему руководству ITSM-проект в качестве эффективного средства подготовки к сертификации по стандартам ISO 9000 или 20000. Еще один не менее действенный вариант — сначала выпустить, как это было в РЖД, некий общий документ на уровне корпорации, в котором зафиксирована необходимость сервисного подхода, а потом, ссылаясь на него, добиваться финансирования ITSM-проектов. Подобный прием мы нередко используем в обыденной жизни, когда нужно, к примеру, уговорить ребенка сделать укол или пойти к стоматологу. Но, как и ребенок, бизнес-менеджеры довольно быстро “взрослеют”. И в долгосрочном плане будет не очень полезно для обеих сторон, если доверие к одной из них окажется подорванным.

Более честный, хотя и длительный путь предлагает Игорь Ежов: “Давайте оставим на время всё так, как есть, но потом обязательно будем показывать руководителям бизнес-подразделений проблемы старого подхода на примерах конкретных отказов и сбоев”. Возможно, в чём-то следует согласиться и с аргументами со стороны бизнеса. А о том, что они не беспочвенны, свидетельствует доклад независимого консультанта и доцента кафедры экономической информатики МГУ Кирилла Скрипкина, подчеркнуто полемически названный им “Всем ли предприятиям ITIL одинаково полезен?”.

Основной его вывод таков: процессы ITIL в силу тех или иных ограничений могут не подходить отдельным организациям. Одно из главных ограничений — масштаб предприятия. В больших компаниях быстро накапливается статистика по основным ветвям процессов, повышается статистическая устойчивость и снижаются требования к резервам ресурсов. В них проще стандартизировать процессы, а следовательно, и добиться экономической эффективности. О своеобразном влиянии масштаба упомянул и Игорь Ежов, объяснив, почему в России не работают аргументы в пользу сокращения персонала при внедрении ITSM. По его словам, на британском предприятии, аналогичном по роду своей деятельности “Норильскому никелю”, в ИТ-службе задействовано семьсот человек, и там есть резервы для снижения их численности. В головном офисе и филиалах его компании в ИТ-сервисе трудится по пять-семь сотрудников, совмещающих множество обязанностей. И уволить любого из них без ущерба для дела попросту невозможно.

Еще одно существенное ограничение — применяемая на предприятии модель управления. Если она строится на прямых поручениях или выполнении должностных обязанностей, то полноценное управление уровнями сервисов, а следовательно, и сервисный подход реализовать будет очень сложно. От выполнения должностных обязанностей сотрудник отказаться не может, а от оказания услуги, если она не зафиксирована в сервисном каталоге или не соответствует SLA, — вполне. По мнению Кирилла Скрипкина, с которым согласились далеко не все, если SLA-соглашения покрывают всю работу ИТ-департамента, то он превращается в самостоятельную фирму, то есть, по сути, становится аутсорсером. Но хорошо ли это?

Игорь Ежов убеждён, что нет. Более того, он считает, что объясняя заказчику из бизнес-подразделения полезность ITSM, его обязательно нужно убедить, что передача отдельных сервисов внешнему исполнителю — идея вредная: такой подход крайне негативно сказывается на процессах управления изменениями, поскольку вовлечь в них бизнес-подразделения аутсорсеру довольно сложно. Особенно это важно, когда изменения касаются основной ERP-системы или важных бизнес-приложений.

Приходится ли ИТ-департаменту “продавать” ITSM-проекты бизнес-подразделениям, или те уже сами требуют подобных решений? Вопрос этот, поставленный в повестку дня семинара, так и остался без ответа. В частности, потому, что на нем не был представлен голос второй стороны.