“CIO нужно вести диалог с бизнесом”

Задачи, которые встают перед ИТ-директорами, работающими в компаниях с давно устоявшимися структурой и бизнес-процессами, в общем случае можно свести к повышению эффективности деятельности ИТ-департамента. Чаще всего от них ожидают оптимизации затрат на ИТ, модернизации и повышения надежности ИТ-инфраструктуры, развертывания систем, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса. А с чем приходится иметь дело ИТ-руководителю в новой компании, которая только недавно вышла на рынок? О своих первых шагах в качестве главы ИТ-службы и о связанных с ними сложностях научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой рассказал заместитель генерального директора по внедрению стратегических информационных технологий и систем управления компании “Велком” Валерий Полтавцев.

PC Week: “Велком” — предприятие молодое, поэтому естественно предположить, что оно создавалось по последнему слову науки и техники, с учетом лучшего мирового опыта. А как обстоят дела с использованием ИТ в вашей компании?

Валерий Полтавцев: В “Велкоме” я с работаю с июля 2009 г., сюда меня пригласили, чтобы возглавить проект по внедрению ERP-системы. Так сложилось, что ко времени моего прихода уже был заключен договор с консалтинговой компанией “Делойт” и выбрано решение SAP.

Тогда на мясокомбинате имелась обычная ИТ-служба, сотрудники которой занимались только поддержкой ИТ-инфраструктуры, а возглавлявший её менеджер не был специалистом в области бизнес-процессов, да от него это и не требовалось. Так что передо мной поставили целый комплекс задач, куда помимо самой важной — внедрения ERP-системы — вошли формирование ИТ-стратегии, оптимизация существующих ИТ-сервисов и ИТ-инфраструктуры

Эти задачи стандартны, их решение не должно вызывать особых проблем, однако имелось большое “но”: бизнес предприятия не должен прерываться даже на небольшое время. То есть мне было сказано примерно следующее: “Вы можете делать всё, что хотите, — хоть сносите под корень всю инфраструктуру и стройте её с нуля, но бизнес при этом должен не только находиться на текущем уровне, но и желательно развиваться”.

Вообще надо сказать, что мне с самого начала был дан практически полный карт-бланш. В первую очередь я реорганизовал ИТ-службу, создав внутри нее новое подразделение — business applications, куда набрал больше десятка новых специалистов по бизнес-процессам. После этого была сформирована проектная команда, в которую вошли ключевые бизнес-пользователи, ИТ-сотрудники и консультант по SAP.

PC Week: А чем по своей сути является внедрение ERP-системы? Вы считаете это бизнес-проектом или ИТ-проектом?

В. П.: В разных случаях бывает по-разному. Часто бывает, если в проекте лидирующую роль выполняет сильная консалтинговая компания, ИТ-руководитель может больше уходить в сторону технологий, инфраструктуры или, наоборот, если роли в проекте равнозначны — больше концентрироваться на процессах.

Перед нами же была поставлена задача не просто внедрения ERP-системы, а трансформации бизнеса на качественном уровне, в том числе создания полноценной структуры финансового учета и анализа. В результате реализации проекта у нас появились многие процессы, которых до этого вообще не было, — например, интегрированное планирование и бюджетирование. Конечно, некое планирование в компании велось и раньше, но оно было по большей части интуитивное, исходя из экспертных оценок отдельных специалистов. Поэтому в рамках проекта у нас был выделен целый этап — примерно десять первых недель, в течение которых мы занимались исключительно моделированием процессов. И мы приложили все усилия, чтобы сделать этот этап не формальным, а настоящим, чтобы новые процессы “зажили” в компании.

PC Week: Это было сложно?

В. П.: Самое трудное было — защитить новые процессы перед бизнес-менеджерами. Да, они сказали, что хотят реализовать в компании настоящее планирование — как в учебниках. Совместно с со специалистами консалтинговой компании мы разработали модель процесса, а затем стали презентовать её бизнесу. И здесь возникло непонимание. Если у руководителей нет опыта моделирования, им трудно общаться на абстрактном уровне, например, что означают разные квадратики, прямоугольники, стрелочки, что нужно обсуждать особо подробно, а что-то наоборот пропустить и уйти на более высокий уровень Поэтому бизнесу пришлось во всё это вникать, перестраиваться.

Вторая сложность связана с тем, что руководство и менеджеры практически всегда считают свое предприятие и процессы на нем уникальными. Никто, как правило, не верит, что тот процесс, который мы презентуем, является реальной мировой практикой многих компаний и даже отраслей. Поэтому его не надо подвергать сомнению, достаточно прочитать учебник и просто сделать так, как предлагается в ERP-системе тяжелого класса, например, SAP ERP. И это уже будет большой прогресс.

Вообще я считаю, что один из главных рисков при внедрении системы — когда вы идёте на поводу бизнеса, требующего обеспечить уникальность, и в результате пытаетесь “ломать” систему. Как правило, это вызывает значительные затраты ресурсов — как временных, так и финансовых, а в результате получаются неэффективные процессы. И те ИТ-руководители, которые не могут переубедить бизнес и поддаются его пожеланиям, внедряют нечто такое, что через несколько лет всё равно приходится переделывать. Так что здесь надо иметь твердую силу воли и уметь доказывать свою точку зрения перед бизнесом.

Конечно, нам пришлось провести некоторую доработку, не касающуюся процессов. Мы подстроили некоторые стандартные выходные формы, кое-что автоматизировали, чтобы обойти имеющиеся узкие места. Так, у нас есть счет-фактурное подразделение, где обрабатываются все поставки, отгрузки и печатаются документы. В стандартной ERP-системе SAP для этого нужно сделать очень много действий — больше, чем, скажем, в заказных системах, где имеется одна большая “зеленая” кнопка. Поэтому мы сделали разработки, которые просто объединяют несколько стандартных функций.

Кроме того, нам пришлось надстроить типовое решение, чтобы обеспечить интеграцию с весоизмерительным оборудованием на производстве. И здесь мы немного залезли на “чужую территорию” — в область MES-систем, осуществляющих управление производственным технологическим оборудованием. В классике, ERP-система такой возможностью не обладает, поэтому мы очень долго изучали, стоит ли нам заниматься данной задачей, взвешивали все риски. Одно из основных требований заключалось в том, чтобы исключить человеческий фактор, т. е. ручной ввод каких-либо данных, с целью минимизации ошибок. В результате мы разработали некую прослойку между технологическим оборудованием и ERP-системой, которая по своей сути представляет собой самописную MES-систему.

PC Week: Чьими силами были решены эти задачи — собственных специалистов или привлекались разработчики со стороны? С какими проблемами вы здесь столкнулись?

В. П.: Вся доработка системы была отдана на аутсорсинг: частично — фрилансерам, частично — специализированным компаниям. В целом я считаю, что аутсорсинг — вещь хорошая с точки зрения соотношения “цена/качество”, однако с ним не всё так просто.

Сложности, которые нам пришлось решать в ходе реализации проекта, явились следствием несбалансированности сроков проекта и объемов работ, которые необходимо было выполнить в эти сроки. Надо отметить, что данные параметры уже были прописаны в контракте до моего прихода в “Велком”. Наша проектнаякоманда внимательно проанализировала поставленные задачи, распределила ответственность между внутренней командой и внешней компанией “Делойт”, и практически уже через несколько месяцев после старта мы поняли, что указанные в контракте сроки не реальны. Мы, конечно, сразу поставили управляющий комитет в известность о возможных рисках, но попытались сделать всё возможное, чтобы успеть. Отсюда и возникли проблемы с некоторыми разработками, с тестированием.

С формальной точки зрения все компании, привлеченные нами в рамках аутсорсинга, со своими задачами справились. Но тонкий момент заключается как раз в том, что качество оказанных ими услуг стопроцентно можно проверить только в условиях реальной работы. Любое тестирование, даже интеграционного типа — вещь несколько синтетическая, а при старте системы могут либо выявиться новые, не учтенные ранее нюансы, либо просто нагрузка будет совсем другая. Но к счастью, мы позаботились о том, чтобы гарантийное обслуживание было заранее заложено в договорные условия, что позволило ликвидировать обнаруженные ошибки. Ведь внедрить ERP-систему — это не “железку” сделать, для которой нужно измерить размеры, и всё. Здесь приходится иметь дело с множеством процессов, друг на друга влияющих и взаимосвязанных. К тому же у нас нет такой возможности, чтобы, допустим, отключить на ночь производство, потестировать, погонять систему, а потом опять запустить работу предприятия.

PC Week: Обычно проведение столь масштабных преобразований сопровождается неприятием со стороны пользователей. Вы столкнулись с таким явлением?

В. П.: Явного сопротивления сотрудников у нас не наблюдалось, но нам пришлось провести массовое обучение. В первую очередь это связано с тем, что сегодня на нашем производстве практически не осталось ручного ввода данных, поэтому в новой системе стали работать люди, которые до этого на компьютере вообще не работали. Раньше они просто записывали задания на бумаге и складывали их в отдельную стопку на столе, а в конце рабочей недели определенный человек забирал эти стопки и вносил необходимые сведения в систему.

Кроме того, некоторые сложности возникли из-за проведения организационных изменений в компании. Некоторые исторически существовавшие подразделения изменили свою функцию или слились с другими структурными единицами, например, в финансовой службе появилась такая функция, как кредитный контроль. И наконец, внедрение новой системы частично изменило характер самой работы сотрудников. И хотя нагрузка и затраты времени на выполнение тех или иных операций практически остались прежними, головой думать сейчас приходится больше. Так, до реализации проекта можно было написать в Excel-файле, что за день было отгружено столько-то заказов, но ERP-система требует знания новых терминов и категорий. В результате самые первые месяцы после запуска системы стали для нас и самыми сложными, в течение которых привыкали люди и стабилизировались процессы.

PC Week: Прошло два года со времени формирования новой ИТ-службы. В чём теперь заключаются ее основные функции?

В. П.: Сегодня наше подразделение по сути занимается управлением бизнес-процессами, причем мы осознанно взяли на себя эту роль, поскольку до нас таких задач в компании никто не решал. Сейчас любой приходящий к нам запрос на изменение анализируется на предмет того, как это повлияет на существующие процессы; приходится взвешивать все риски, иногда привлекая для этого экспертов в бизнесе. И только после такого всестороннего изучения можно принимать решение об изменении. Помимо этого мы участвуем в обсуждении вопросов оптимизации процессов, и бывали случаи, когда нам приходилось отказывать бизнесу в том, что он настойчиво предлагал нам сделать. Я полагаю, это стало возможным, потому что мы имеем свою позицию и умеем ее обосновывать.

В мои полномочия входит также формирование ИТ-стратегии, которая, однако, на сегодняшний день еще окончательно не утверждена, поскольку предприятие продолжает поиск своих путей в коммерческой сфере. Так что многие процессы, особенно связанные со сбытом, у нас очень динамично развиваются, и нам соответственно приходится подстраиваться.

В этой связи я часто думаю, как можно измерить эффективность от использования ИТ. Чётко, конечно, трудно сказать и подсчитать, что мы создаем какую-либо прибыль. Но вместе с тем я не считаю, что наша ИТ-служба — чисто сервисное подразделение, выполняющее только то, что нам сказали. Сегодня мы являемся одним из бизнес-подразделений, которое реально участвует в управлении компанией.

PC Week: Что сегодня является предметом вашей “головной боли”? Что вы хотели бы изменить?

В. П.: В первую очередь я не совсем доволен выполнением принятых у нас SLA-соглашений. Во многих случаях имеют место неправильные действия сотрудников подразделения, где случился инцидент, — они просто не фиксировали его в системе. В этой системе с момента инициации инцидента начинает работать отсчет времени, выставляется приоритет. И тогда при закрытии инцидента можно увидеть, как быстро он был решен. А некоторые сотрудники просто хватаются за телефон, особенно если проблема случилась ночью, и начинают звонить дежурному. Проблема в конечном итоге решается, но когда утром начинается выяснение, то никаких следов обнаружить не удается, ведь заявка просто не была создана.

Определенные нарекания вызывает и то, как развивается пакет SAP Russian Add-On, закрывающий российскую функциональность, особенно в бухгалтерском учете. Этот пакет разрабатывается и поддерживается силами “SAP СНГ”, но скорость их реагирования на изменения законодательства, разных норм расчетов, поступающих из различных ведомств нашей страны, намного ниже, чем у конкурентов, скажем, у фирмы “1С”.

Такая нерасторопность особенно видна, если сравнивать скорость отклика немецкого и российского офисов. В компании SAP существует технология сообщений о проблемах, поэтому все проблемы, связанные со стандартными процессами, не имеющие национальной специфики, например вопросы логистики, обрабатываются в центральном офисе поддержки компании, который реагирует по-немецки четко. Особенно если присвоить сообщению нулевой приоритет, означающий, что проблема особо критичная для бизнес и возникла в продуктивной системе. Тогда скорость ответа просто мгновенная — максимум через полчаса перезвонят, выяснят все детали и решат проблему.

PC Week: Что, на ваш взгляд, необходимо для успешной деятельности ИТ-департамента?

В. П.: Во-первых, нужно сразу четко разобраться с постановкой задачи, полученной от бизнес-подразделений или высшего менеджмента. Лучше больше времени потратить на этом этапе, чтобы избежать неоправданных ожиданий.

Во-вторых, следует выставить приоритеты, поскольку сделать всё сразу не получится. Надо выяснить, что наиболее важно бизнесу, посчитать свои ресурсы и честно сказать, что полученную задачу можно решить лишь при условии, что будут такие-то ресурсы. Нужно всегда быть откровенным в общении, а также важно уметь услышать мнения множества разных подразделений, которые в принципе общаются на чуть-чуть разных языках, и каждое имеет свою специфику. То есть нужно вести диалог с бизнесом, а в идеале — быть его партнером.

При этом ИТ-руководитель не должен зацикливаться на технологиях и бояться интегрироваться в бизнес, так как, с моей точки зрения, будущее — именно в процессах. Кроме того, ему не следует стыдиться консультироваться с коллегами, если не хватает каких-то знаний, нужно обращаться или в консалтинг, или к поставщикам решений, но не вариться в собственном соку. И тогда всё получится.

PC Week: Спасибо за беседу.