Что оживит российский рынок ERP?

Несмотря на то что аббревиатура ERP, строго говоря, относится только к приложениям, помогающим планировать ресурсы предприятия (финансовые, производственные, людские), ее нередко используют для обозначения всего класса бизнес-приложений в целом. И если в свободных дискуссиях подобное расширительное толкование не привлекает особого внимания, то когда речь заходит об анализе соответствующего сегмента рынка, оно порождает путаницу и вводит в заблуждение. Так, в только что опубликованном отчете IDC о российском рынке ИСУП (интегрированные системы управления предприятием, Enterprise Application Software) за 2010 г. указывается, что он вырос за год на 32% и достиг 649 млн. долл. В то же время, как недавно отметил вице-президент IDC Russia/CIS Роберт Фариш, отечественный рынок ERP пребывает в состоянии своеобразного застоя. Как объяснить это логическое противоречие? Прежде всего, напомним, что указанный замечательный 32%-ный рост зафиксирован по отношению к крайне неудачному кризисному 2009 г. Если же мы сравним 2010 г. с предкризисным 2008-м, то увидим, что рынок ИСУП за два года вырос всего лишь на 7% (т. е. на 3,5% в годовом выражении). Но и это еще не все: IDC отмечает, что во многом прошлогодний быстрый рост “был обусловлен значительным спросом на инструменты бизнес-аналитики и решения по управлению взаимоотношениями с клиентами среди крупных компаний”. Отсюда следует, что продажи ERP-решений росли существенно медленнее всего сегмента ИСУП, включающего наряду с ERP инструменты BI, CRM, SCM и OMA (Оperations and Мanufacturing Аpplications). О состоянии российского рынка ERP и проблемах, стоящих перед всеми его участниками, мы побеседовали с экспертами ряда ведущих ИТ-компаний.

Рынок ERP — взлет или застой?

“Рынок ERP, на мой взгляд, сейчас в некотором роде стабилизировался, — осторожно констатирует заместитель генерального директора по бизнес-приложениям компании “АйТи” Елена Гуцева. — Отдельные ERP-системы “поделили” между собой отраслевые ниши. Так, для крупных индустрий с большими ИТ-бюджетами (ТЭК, промышленность, крупные розничные сети, телекоммуникационные компании) характерно внедрение продуктов SAP и Oracle, для предприятий СМБ — Microsoft, “1С” и др. В целом тенденция такова, что все большее количество компаний хочет иметь достоверную информацию для управления своими активами. В большинстве крупных производственных компаний ERP-системы уже в той или иной степени внедрены, сейчас во многих из них идет расширение функциональности, а также стандартизация и унификация уже внедренных решений, призванная снизить совокупные затраты на владение продуктом”.

По мнению директора по консалтингу российского представительства Epicor Software Александра Горбачева, сейчас компании стремятся делать вложения в капитальные активы, а ИТ-инфраструктура отходит на второй план. Если осязаемый актив можно оценить визуально, увидеть, что, скажем, автомобиль проржавел или тратит лишнее горючее, то программа продолжает работать, как работала и десять лет назад. Если компания не стремится перейти на новые технологии, то и не будет рассматривать замену существующей системы. Вынудить предприятие к переходу на новую систему могут, например, прекращение официальной поддержки ПО, либо несовместимость продукта с новыми ОС или инфраструктурными ИТ-стандартами. В макроэкономическом плане у нас явно выражено расслоение на крупный и малый бизнес с очень небольшой прослойкой того, что принято называть СМБ. Поэтому, считает Александр Горбачев, бывает непросто найти компании, которые заинтересованы во внедрении ERP-систем. В отличие от России, экономика, к примеру, США и Великобритании основывается во многом именно на среднем бизнесе.

Любопытны в этом отношении результаты опроса, проведенного редакцией PC Week/RE среди наших читателей, работающих в организациях самого разного масштаба. Анкетируемых было примерно поровну в каждой из групп предприятий (со штатом до 100 сотрудников, от 100 до 1000 и выше 1000). В частности, оказалось, что около трети компаний пока вообще не используют какой-либо ERP-системы. Откуда следует, что наш рынок далек от насыщения. Очевидно, кроме того, что удовлетворена качеством своих бизнес-приложений меньшая часть заказчиков. Конечно, идеальных систем не бывает и все мы склонны к критике, но вендоры должны задуматься над тем, что более 13% респондентов указали, что внедренная ERP-система не обеспечивает ожидаемого экономического эффекта. И это при том, что еще 17% отмечают ее недостаточную функциональность, а 14% — неудобство в работе. Отвечая на вопрос: “Приходилось ли вашей компании отказываться от одной ERP-системы и переходить на другую?”, 24% анкетируемых указали, что делали это однажды, а 7% меняли ее даже несколько раз.

Какие движущие силы способны в наибольшей степени активизировать рынок ERP в ближайшие годы: рост конкуренции в отдельных отраслях, давление регулирующих органов, новые технологические возможности (мобильность, широкополосный доступ, виртуализация, облачные архитектуры), рост спроса со стороны предприятий СМБ или что-то иное?

“Двигателем любых инноваций всегда служит конкуренция, желание собственников и топ-менеджеров сделать свою компанию действительно выдающейся, обладающей существенными конкурентными преимуществами в глазах клиентов, инвесторов, — убежден директор московского офиса компании “АНД Проджект” Алексей Серебряков. — К сожалению, такова наша природа — пока нас не догоняют сзади, мы плохо бежим… ERP — это один из инструментов реализации прорывных идей в бизнесе, создания долгосрочных конкурентных преимуществ. Поэтому ключевой фактор активизации рынка ERP — это рост конкуренции”.

Директор департамента бизнес-приложений “Oracle СНГ” Ольга Беловолова считает, что рынок ERP является ведомым по отношению к развитию экономики страны: ERP-системы развиваются там, где в них есть потребность и где имеются ресурсы для реализации подобных проектов. В 1990-е экономическое положение, прежде всего, нефтегазовой, химической и металлургической отраслей позволяло выделять адекватные ИТ-бюджеты. Там и внедрялись ERP-системы.

“В ближайшее время рынок ERP должен активизироваться, поскольку постепенно начинается работа над воплощением программы модернизации, объявленной Президентом РФ, — предполагает г-жа Беловолова. — Мы видим признаки этого в судо-, авиа- и машиностроительной отраслях. Не стоит забывать, что ERP расшифровывается как “система планирования ресурсов предприятия”, и слово “планирование” здесь является ключевым. Именно в машиностроении планирование очень важно, поскольку в отличие от процессного производства машиностроение многокомпонентно, а потому предприятиям приходится работать с огромным количеством поставщиков, как российских, так и иностранных. Правильное и точное планирование поставок — это очень сложная задача, которую человек не в состоянии решить без ERP-системы. Сегодня в России мы наблюдаем большой спрос на оптимизацию и планирование материальных потоков, прежде всего в промышленности, в противоположность Западу, где основной фокус сосредоточен в секторе финансовых институтов, профессиональных сервисов, в консалтинге, госсекторе и здравоохранении”.

По мнению Елены Гуцевой, рынок СМБ, который долгое время был в меньшей степени вовлечен в автоматизацию, сейчас начинает больше внимания проявлять к внедрению ERP-систем. Это вызвано постепенным выходом из кризиса и ужесточением конкуренции. Согласен с ней и директор фирмы “1С” по ERP-решениям Алексей Нестеров: “Мы наблюдаем рост спроса на ERP-решения со стороны СМБ. Во многом этот спрос является следствием стремления компаний повысить эффективность хозяйственной деятельности для обеспечения конкурентоспособности не только на внутреннем, но и на международных рынках”.

По мнению директора по развитию компании “Монолит-Инфо” Александра Плоткина, рынок ERP в России — это типичная олигополия (такая структура рынка, при которой в реализации какого-либо товара доминирует очень немного продавцов, а появление новых вендоров затруднено или невозможно). Но в различных сегментах рынка эта олигополия проявляет себя по-своему. “В низшем сегменте (условно с бюджетом до 100 тыс. евро) все уже определено: по факту (и заслуженно) — монополия “1С”, — констатирует Александр Плоткин. — При этом функциональность самой системы (точнее среды разработки) опережает потребности компаний из данного сегмента, количество типовых отраслевых решений наращивается — вряд ли здесь можно говорить об активизации или спаде. В высшем сегменте, куда входят отраслевые или межотраслевые холдинги, этап выбора решения уже везде практически завершился — это системы SAP, Oracle или “1С”, дополненные средствами консолидации данных и подготовки сводной отчетности в той или иной “благозвучной для международных аудиторских компаний” системе. Здесь главная тенденция — развитие расширение спектра автоматизируемых бизнес-процессов. В этой нише много работы, но уже не для продавцов, а в первую очередь, для компаний интеграторов и специалистов-функциональщиков. В то же время данный сегмент всегда отличался меньшей гибкостью и большой непредсказуемостью решений. Рискну предположить, что затраты на ERP в крупных компаниях, если отвлечься от ситуации в экономике в целом, будут расти меньшими темпами, так как развивать и углублять систему всегда сложнее и более ответственно, чем просто покупать лицензии в большом количестве. Наиболее интересен “средний сегмент”, где заказчиками выступают наиболее динамичные компании, как правило, частные. Здесь и решения об инвестициях в ERP принимаются более прозрачные и ответственные, и проще добиться понимания роли ИС как стратегического ресурса в конкурентной борьбе. Положительная динамика здесь вполне возможна, поскольку часть развивающихся компаний вырастает из своих прежних ИС. Имея определенный опыт (в том, числе и негативный) и не будучи связаны корпоративными стандартами, они в качестве главного критерия для нового выбора рассматривают наличие действительно успешных отраслевых решений у продавца решений”.

Директор по развитию компании NaviCon Group Сергей Бельский убежден, что оживлению рынка ERP способствовали бы следующие три фактора:

• общий экономический подъем и развитие производства в стране;
• увеличение конкуренции в высокорентабельных отраслях (в отсутствие жесткой конкуренции возможно существование и без ERP, а высокая норма прибыли позволяет не думать об оптимизации);
• масштабный выход компаний на IPO, требующий ведения качественного учета по международным стандартам.

“С экономической точки зрения активизировать рынок ERP способно существенное снижение цен на ERP-продукты, — полагает Александр Горбачев. — Если среди вендоров еще можно найти примеры ценового демпинга, то по услугам консалтинга, связанным с внедрением ERP, таких примеров нет и, очевидно, не будет. При этом для предприятий СМБ на внедрение в совокупной стоимости владения продуктом приходится в среднем 70—100% от стоимости лицензий”.

По мнению Ольги Беловоловой, новые технологические возможности, которые открываются практически постоянно, играют, скорее, дополняющую роль при внедрении ERP-систем. Их у нас будут использовать в любом случае: во-первых, отечественные ИТ-специалисты весьма продвинуты в вопросах технологий и всегда в курсе того, что нового на рынке, во-вторых, мировые лидеры в области инноваций активно помогают этому процессу. Говорить же о давлении регулирующих органов, как она считает, не совсем корректно. Это не давление, а необходимость: государство выдвигает новые требования, исполняя которые предприятие просто обязано модернизироваться, чтобы развивать бизнес.

Отличается ли в этом плане Россия от европейских стран? “Безусловно, отличается, — убеждена Елена Гуцева. — В Европе ERP-системы уже внедрены практически во всех областях экономики и сейчас идет развитие проектов, переход на новые платформенные решения, облачные архитектуры, мобильные приложения и т. д.”. Согласна с ней и г-жа Беловолова: “Большое значение имеет также наша территориальная распределенность. На многих западных предприятиях вопросы складского учета и планирования производства давно решены, у нас же с помощью ERP-систем приходится решать задачи, которые в развитых экономиках уже не актуальны”.

Нужны ли ERP-решения госсектору

Поскольку в роли активного заказчика ИТ-решений все чаще выступает госсектор, можно было бы предполагать, что он станет еще одной движущей силой развития отечественного рынка ERP. Но насколько широко ERP-системы распространены в госсекторе и где их применение способно принести наибольшую отдачу?

“В госсекторе ERP-системы используются в меньшей степени, чем в производственных корпорациях, — констатирует Елена Гуцева. — И в первую очередь это связано с тем, что в госсекторе отсутствует производственный процесс в классическом его понимании. ERP-системы обеспечивают большую отдачу, если позволяют контролировать себестоимость производимой продукции или услуг, а в государственных организациях основными задачами являются управление бюджетами, портфелями проектов и персоналом. Поэтому для госсектора наиболее интересны отдельные функциональные блоки и решения или так называемые легкие ERP”.

“Задачи, которые можно решать в государственных организациях с помощью ERP-систем в первую очередь — это планирование, бюджетирование и контроль расходования финансовых средств, планирование и управление инвестиционными проектами, повышение качества обслуживания населения при снижении затрат и ряд других, — полагает Алексей Серебряков. — На текущий момент практически все промышленные ERP-системы, в частности и те, что предлагает Microsoft, имеют весь необходимый функционал для решения задач госсектора. Во многом темпы роста здесь будут зависеть от политической воли государства и компетенции работающих в госорганах сотрудников”.

“Основные задачи, решаемые ERP-системами, — это управление финансами, складом, логистикой, сервисным обслуживанием, производством, проектами, персоналом. Востребованы ли эти функции в полиции, в пожарной охране, в администрации Президента, в министерствах, в обеих палатах парламента, в аппарате уполномоченного по правам человека? В большинстве случаев скорее нет, чем да, — отвечает на свой же вопрос Александр Горбачев. — А кроме того, многие задачи там уже решены нишевыми игроками, имеющими тесные связи с госорганами и обладающими собственными специализированными решениями”.

“Говоря о российских потребителях ИТ-продуктов в госсекторе, как правило, имеют в виду федеральные органы власти, а рассуждая о западных — в основном, муниципальные, — уточняет Ольга Беловолова. — Проекты в нашей стране есть, причем растет их число и масштабы. В качестве примера можно привести внедрение ERP-системы в Федеральном казначействе”.

Как избежать неудач

Опрос читателей PC Week/RE показал, что имеющих те или иные претензии к своим ERP-системам чуть ли не вдвое больше, чем полностью удовлетворенных. Что же является основной причиной неудачных внедрений ERP-систем: недостаточная функциональность тех или иных программных продуктов или ошибки консультантов-внедренцев? Могут ли стандартные методологии внедрения, предлагаемые вендорами, снизить риски ошибок консультантов?

“Если речь идет о наиболее известных и массово применяемых ERP-системах, функциональность которых проверена на сотнях и даже тысячах успешных проектов, то в 80% случаев неудачи — это следствие ошибок и организационных проблем проектной команды, которая состоит из представителей как исполнителя, так и заказчика, — убежден Алексей Нестеров. — Важным моментом, от которого во многом зависит успех внедрения ERP-системы, является заинтересованность и вовлеченность в проект руководства компании-заказчика. Если первые лица уделяют пристальное внимание проекту, расставляют приоритеты, разрешают противоречия, контролируют результаты — мотивация проектной команды на успешное завершение проекта существенно повышается”.

По мнению Александра Плоткина, причиной неудачи может быть то, что в начале проекта не были адекватно оценены все риски проекта, включая риск “сопротивления изменениям”, не были разработаны политики и методики управления этими рисками. Как следствие этой и других ошибок существенно заниженными оказываются оценки трудоемкости и стоимости проекта в целом, завышенными — ожидания по скорости и результатам внедрения. А в итоге — охлаждение к проекту со стороны топ-менеджмента, сокращение финансирования, отказ от первоначальных целей.

“Основная причина неудачных внедрений всех ERP-систем — отсутствие заинтересованного спонсора проекта со стороны заказчика, нежелание заказчика менять устоявшиеся бизнес-процедуры и правила работы, — соглашается с ним Елена Гуцева. — Что же касается консалтинговых компаний-внедренцев, то сейчас рынок услуг в целом выровнялся по уровню квалификации, все системные интеграторы обладают принятой методологией внедрения ERP-систем, рынок труда предоставляет достаточно квалифицированных консультантов по большинству предлагаемых продуктов и решений. Но важно на уровне руководства проектом наладить тесную взаимосвязь и взаимопонимание между заказчиком и исполнителем. И это задача руководителей проекта, как от заказчика, так и от исполнителя, которые должны контролировать сроки проекта и трудозатраты. Недостаточную же функциональность внедряемых продуктов всегда можно устранить за счет необходимых доработок системы либо реорганизации бизнес-процесса у заказчика. Но для этого опять же необходимо совместное решение рабочей группы заказчика и исполнителя”.

По мнению Алексея Серебрякова, заказчику необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты хочет получить компания. Еще один ключевой этап — выбор партнера. Здесь важно не ошибиться, поскольку хороший интегратор не только воплотит в жизнь ваши ожидания, но и привнесет собственные полезные предложения. Определяющими факторами при выборе партнера обычно становятся наличие положительного опыта решения схожих задач и отраслевая экспертиза. Большое значение имеют рекомендации (знакомых, партнеров по бизнесу, коллег, вендоров и т. д.), а также профессиональный уровень консультантов. Важно также проанализировать соответствие предлагаемого партнером решения поставленным задачам с учетом стратегии развития компании.

Ольга Беловолова убеждена, что за неудачными внедрениями стоит целый комплекс проблем: “Заказчикам, к сожалению, часто приходится работать с тяжелым наследством, советскими нормативами, уже потерявшими свою актуальность. Один из ярких и актуальных примеров здесь — нормативно-справочная информация, которая зачастую находится в неудовлетворительном состоянии с точки зрения достоверности и почти всегда не задокументирована в цифровом формате. Следующая причина — человеческий фактор. Основной рынок систем планирования ресурсов предприятия — это производственные компании. И именно там сейчас наблюдается острая нехватка квалифицированных кадров. Нередко на предприятии забывают, зачем систему начали внедрять: там часто бытует мнение, что основная задача — создать удобный инструмент для исполнителей. Это заблуждение. Чтобы получить результат от ERP-системы, к ней нужно приспосабливаться, привыкать, учиться с ней работать. На любом предприятии есть менеджеры, которые во внедрении заинтересованы и выдвигают свои требования. Есть и другие, которые могли бы получить преимущества от системы, но предпочитают в ходе проекта оставаться в стороне. В результате, когда система начинает работать, для одних ключевых пользователей — это то, что заказывали и нужно для дела, а для других, по их мнению, — неудобно и вредно. Еще один важный аспект. Существует заблуждение, что можно просто “скопировать систему” с одного предприятия на другое. Даже если предприятия относятся к одной отрасли, у них может быть разное видение, разная миссия, разные бизнес-цели, разное “наследство”, они фокусируют внимание на совершенно разных процессах, а потому копирование не приводит к хорошим результатам”.

“Необходимо отметить архитектурные просчеты, которые, как правило, возникают при постановке перед командой внедрения задач, нестандартных для функциональности продукта, — указывает Сергей Бельский. — Ситуация усугубляется, если команда не обладает необходимой компетенцией и полномочиями, чтобы отказаться от проекта или изменить его концепцию. Подобные проекты обычно “умирают” на этапе дизайна или, что хуже, на этапе опытной эксплуатации, когда становится понятно, что разработанное решение “не взлетит” и необходимы значительные изменения. Кроме того, нередко заказчик недооценивает ресурсы, необходимые для реализации ERP-проекта. Это может происходить в том числе и из-за некорректных обещаний специалистов по продажам компании-консультанта, убеждающих, что все будет быстро и просто, с минимальным привлечением сотрудников заказчика или совсем без их участия. Впоследствии приходит понимание, что для успешной реализации необходимо активное участие ведущих специалистов компании-заказчика, а это автоматически влечет за собой увеличение стоимости проекта и сроков его завершения”.

По мнению директора по маркетингу и продажам компании CUSTIS Максима Михалева, причиной неудачных внедрений бывает не только недостаточная, но и избыточная функциональность ERP-систем: “Предположим компания, как это часто бывает, начинает внедрять готовое решение, которое по функционалу далеко не полностью соответствует ее потребностям. Часть процессов не укладываются в систему — как ее ни настраивай. И здесь нужно будет договориться с консультантами о доработках (кастомизации). Желательно, чтобы консультанты были из числа архитекторов ERP-системы или тех, кто имеет возможность напрямую с ними коммуницировать. Кроме того, очень важно, чтобы кастомизируемая ERP-система не обладала избыточным функционалом. Иначе ее доработка обойдется дороже, чем создание нового решения. Завязнуть в бесконечных доработках и исправлениях доработок — обычный сценарий для неудачного внедрения. Заказчикам пора избавляться от иллюзий, что внедренную ИТ-систему они в любой момент смогут «согнуть под себя»”.

Отдавая должное тем или иным формальным методологиям внедрения, наши эксперты отводят им тем не менее вспомогательную роль. “Безусловно, методологии и методические материалы, предлагаемые вендорами, способствуют снижению числа ошибок, — констатирует Алексей Нестеров. — Но в большей степени на качество проекта влияет квалификация исполнителя, опыт выполнения подобных проектов и качество управления проектной командой. Даже максимальный набор методических материалов вряд ли поможет слабой команде внедрить масштабное ERP-решение”.

Поддерживая в целом данную точку зрения, Александр Плоткин напоминает, что если речь идет о полномасштабном внедрении ERP на крупном предприятии, то это работа с конкретными топ-менеджерами, конкретными моделями организации и управления бизнесом, конкретными пользователями. Каждый такой проект — штучный, и его успех может быть обусловлен только индивидуальным подходом.

Напомнив, что даже плохая методология лучше, чем ее отсутствие, Ольга Беловолова обратила внимание на то, что, к сожалению, не все умеют пользоваться методологией, не все понимают глубину и возможности этого инструмента и не всегда задумываются, какую пользу из него можно извлечь. Работа с методологией должна быть осознанной, вдумчивой, а не механической. “Методология действительно позволяет снизить риски при внедрении ERP-системы, хотя и не может исключить их полностью, — уточняет Сергей Бельский. — Поэтому выбор методологии внедрения является важным моментом проекта, наряду с оптимальным разделением его на этапы”.

Методология методологией, но внедрять ERP-систему будут конкретные компании и люди. Существуют ли некие общие рекомендации будущим заказчикам по выбору компании, которой будет поручено развертывание системы? Какова должна быть степень участия в подобных проектах собственного ИТ-департамента заказчика?

“Прежде всего, необходимо убедиться, что у компании-консультанта есть необходимый опыт в реализации проектов, подобных вашему,— напоминает Сергей Бельский. — Это можно сделать, зайдя на сайт компании и ознакомившись с новостями, где обычно дается информация о реализованных ею проектах. Кроме того, можно посмотреть отклики клиентов компании, проанализировать прессу на предмет упоминаний о ней, комментариев специалистов по вопросам, которые для вас важны”.

Рекомендации Елены Гуцевой по выбору подрядчика следующие: наличие опыта успешного ведения аналогичных проектов, положительные отзывы предыдущих заказчиков, приемлемая цена услуг, проработанность предлагаемого решения с точки зрения понимания бизнеса заказчика и рисков внедрения.

“Компании, которая только приступает к внедрению ERP-системы, я бы порекомендовал особое внимание уделить созданию внутренней команды, которая будет заниматься развертыванием данной ERP-системы, — заметил Александр Горбачев. — Потому что прежде всего ERP-система является собственностью компании. Она сама должна быть заинтересована в ее успешном внедрении и дальнейшей эксплуатации. Мы, как поставщик, должны достаточно глубоко ознакомиться с проблемами и нуждами клиента и понять для себя, быть честными сами с собой — насколько наш продукт действительно подходит, есть ли у нас необходимые экспертиза и ресурсы. Конечно, каждый вендор и внедренец преследует коммерческую цель, но коммерческая выгода в долгосрочной перспективе не может быть достигнута, если среди твоих клиентов много недовольных продуктом или процессом внедрения. Ведь лояльность клиентов как раз и зарабатывается только честным и открытым диалогом между клиентом и поставщиком”.

Говоря о степени участия ИТ-департаментов, нужно иметь в виду, что все компании разные и где-то такой департамент объединяет несколько сотен специалистов, а где-то его функции вообще отданы на аутсорсинг. Но в любом случае, полагает Ольга Беловолова, надо избегать крайностей, когда ERP-систему внедряет только ИТ-департамент или когда в процессе внедрения это подразделение выступает лишь в роли обслуживающего персонала. Ведь развертывание ERP-системы — это проект с длинным жизненным циклом, после внедрения ее жизнь только начинается. Одна из решаемых при этом задач — создание профессиональной и заинтересованной команды, которая впоследствии будет поддерживать систему, и без участия ИТ-специалистов здесь не обойтись, за исключением случаев, когда их функции отданы на аутсорсинг.

По мнению Александра Плоткина, участие ИТ-департамента в проектах внедрения должно быть максимальным. Только в этом случае он (и компания в целом) сможет стать действительно хозяином системы, будет иметь возможность оперативно откликаться на воздействия внешней среды, внося необходимые модификации в систему.

“Если речь идет о развертывании большой системы, то необходимо очень активное участие и глубокое погружение собственного ИТ-департамента заказчика, — убежден Максим Михалев. — Но не только его: реальный заказчик внедрения ERP-системы — это люди, управляющие бизнесом. Они должны определять вектор будущего развития, участвовать в переговорах на ранних этапах, где достигаются принципиальные договоренности. А ИТ-департамент должен в течение всего проекта вникать в дела — смотреть промежуточные варианты, сверять детали и контролировать направление развития ИТ-системы. Благо современные Agile-технологии ведения проектов разработки это не просто позволяют, но фактически требуют такого взаимодействия между заказчиком и исполнителем”.

“По нашей статистике в проектах внедрения в среднем со стороны клиента в проектную команду входит столько же менеджеров, консультантов и ИТ-специалистов, сколько и со стороны партнера”, — сообщил Алексей Нестеров. Опрос читателей PC Week/RE показывает, что подобный подход практикуется в большинстве компаний: 37% анкетируемых заявили, что у них проект выполнялся смешанной командой. Тем не менее у 12% внедрением занимались только внешние консультанты, а 22% обошлись собственными силами (что совсем немало).

“Степень участия собственного ИТ-департамента может быть различной в зависимости от штатных возможностей предприятия, — считает Елена Гуцева. — Но минимальные требования к рабочей группе от заказчика — делегирование в ее состав ключевых пользователей — носителей знаний о бизнес-процессах не менее чем на 30—50% занятости, назначение выделенного руководителя проекта, не совмещающего свою деятельность с другими обязанностями и обладающего соответствующими полномочиями, наличие группы сопровождения”.

Проблема выбора

Но еще до того, как проект внедрения будет запущен, компании нужно каким-то образом остановить свой выбор на конкретном программном продукте. Советов и рекомендаций в Интернете и СМИ, нередко противоречащих друг другу, великое множество. Кто может реально и ответственно помочь заказчику в выборе программного продукта? Есть ли на отечественном рынке независимые консультанты/аудиторы, способные дать обоснованные рекомендации такого рода за приемлемые деньги? Полезно ли в этом плане резкое увеличение числа предлагаемых партнерами вертикальных решений?

“Абсолютно независимых консультантов, способных дать обоснованные рекомендации по выбору программного продукта, нет, — сетует Елена Гуцева. — Однако общая тенденция такова, что все крупные системные интеграторы становятся мультиплатформенными поставщиками услуг и хорошо знают особенности большинства предлагаемых к внедрению программных продуктов. В большинстве таких компаний есть подразделения бизнес-консалтинга или ИТ-консалтинга, которые могут проанализировать бизнес-процессы заказчика, определить цели и задачи проекта, его ограничения, в том числе со стороны бюджета и сроков, и Они, думаю, могут дать обоснованные рекомендации по выбору того или иного программного продукта для решения задач заказчика”.

“Мультивендорные интеграторы, имеющие широкие практики внедрения различных ERP, вполне возможно, могут предоставить корректные сравнения продуктов. Но В России интеграторов, которые занимаются всем или имеют в своем арсенале опыт внедрения продуктов более трех различных ERP-вендоров, не так много, — возражает ей Александр Горбачев. — Поэтому наличие специализированных компаний, которые занимаются сравнением и выбором программных продуктов очень важно, при этом очень существенно, чтобы они были действительно независимыми. Естественно, мы занимаемся анализом как требований рынка, так и продуктов конкурентов. У нас есть документы, в которых приведены конкурентные преимущества каждого из наших продуктов/решений. Но Если честно, мы считаем, что требовать от вендора адекватного конкурентного анализа — некорректно. Такой анализ никак нельзя назвать независимым”. Согласен с ним и Сергей Бельский: “Найти независимую компанию, которая бы помогла в выборе программного продукта, пожалуй, еще сложнее, чем просто выбрать продукт”.

Сегодня, как считает Алексей Серебряков, на отечественном рынке представлено достаточное количество консалтинговых компаний, которые оказывают услуги по выбору программного продукта. Наиболее объективной оценки можно добиться, по его мнению Алексея Серебрякова, если получать информацию из нескольких источников и принимать непосредственное участие в разработке критериев оценки поставщиков.

Нередко успешность проекта внедрения ERP-системы оценивается по ее соответствию техническому заданию и способности решать задачи сегодняшнего дня. Нужно ли на этапе внедрения планировать жизненный цикл корпоративной ERP-системы на длительную перспективу, учитывая при этом вероятность появления новых технологий (мобильность) или моделей развертывания (гибридные облачные архитектуры), возможность относительно безболезненной замены программного продукта, способность к масштабированию и т. д.? По мнению Александра Горбачева, с учетом того обстоятельства, что обычно горизонт долгосрочных бизнес-планов компании составляет пять лет, а “срок службы” ERP системы — в среднем 7—10 лет, делать это обязательно нужно. В целом соглашаясь с ним, Александр Плоткин задается вопросом: “На какой период прогнозы такого рода могут быть достоверными? Достоверными в двух аспектах —развития бизнеса и прогресса в технологиях. К примеру, сегодня, когда активно идут процессы слияний и поглощений, часто встает проблема замены весьма успешных и эффективных ERP-решений другими только потому, что в поглощенной компании должно быть установлено решение, являющееся корпоративным стандартом (часто менее эффективное для данной компании). Правильнее планировать на короткий период (3–5 лет) . Это позволит более точно спрогнозировать ход событий и правильнее соотнести инвестиции с требуемым конкретным результатом”.

“Безусловно, необходимо на самом первом этапе разработать концепцию развития автоматизированной системы заказчика с учетом потребностей его бизнеса, особенностей инфраструктуры, системного ландшафта, существующих программных решений — убеждена Елена Гуцева. — В этой концепции необходимо выделить первостепенные по значимости задачи и менее важные, которые можно оставить на перспективу, определить их рамки и оценить бюджет проектов на ближайшие два-три года. Такую концепцию необходимо уточнять и дорабатывать как минимум по окончании каждого этапа реализации концепции, с тем чтобы учесть все изменения на рынке программных продуктов и в бизнесе компании-заказчика”.

По мнению Алексея Серебрякова, вопросы, связанные с поэтапностью запуска проекта, расширением функциональности и максимальной планируемой загрузкой, действительно лучше продумать заранее. Что касается появления новых технологий, то достаточно сложно сделать детальный прогноз более чем на пять лет. При этом гибкость, масштабируемость, широкая функциональность программного продукта, поддержка со стороны производителя и его репутация на рынке — все это, как он считает, позволяет обеспечить постоянное развитие решения и его следование последним достижениям и технологиям.

“При внедрении системы нужно привести требования заказчика в соответствие с ее полным жизненным циклом, — предупреждает Сергей Бельский. — Дело в том, что все известные производители выпускают обновления версий (сервис-паки). А необдуманные кастомизации, сделанные при внедрении системы, могут привести к невозможности или нерентабельности использования обновлений, предлагаемых производителем. Высокий уровень кастомизации решения часто приводит к необходимости “перевнедрения” ERP-системы и является очень затратным мероприятием”.

Возражая ему, Алексей Нестеров указывает, что для “платформенных” систем вполне можно планировать длительный жизненный цикл, рассчитывая на то, что новые тенденции и технологии будут поддерживаться на уровне технологической платформы и серьезное перепроектирование прикладных ERP-решений не потребуется.

“Под способностью корпоративной ERP-системы к развитию мы понимаем возможность изменять ее системную архитектуру без нарушения непрерывности бизнеса, — констатирует Максим Михалев. — Системная архитектура — это первоначальные договоренности о том, что должна делать система. Если вы покупаете готовое решение, то фактически, покупаете такие договоренности вендора со среднестатистической компанией. Изменение программного продукта, поддерживающего ключевые процессы в крупной компании, не может быть безболезненным. Но оно может быть целенаправленным, обозримым и давать желаемый результат, если три заинтересованные стороны — компания-исполнитель, менеджмент и ИТ-служба заказчика — ответственно договариваются об архитектуре ERP-системы. Исполнитель гарантирует, что в рамках архитектурных договоренностей он будет способен быстро и относительно недорого развивать систему. Если же требования бизнеса заказчика выйдут за оговоренные рамки, то необходимый функционал он будет в состоянии реализовать за разумные сроки и деньги. Это по плечу ИТ-компаниям, которые специализируются на проектах такого рода”.

Станут ли новые технологии двигателем рынка ERP

Одним из возможных стимулов оживления рынка ERP может стать быстрый рост спроса на новые технологические решения — мобильные и облачные. Насколько оправданы такие надежды? Есть ли, скажем, примеры реального использования мобильных решений в ERP-системах, эксплуатируемых российскими заказчиками? Какие направления здесь наиболее перспективны? Какие проблемы мешают более широкому использованию мобильных устройств для решения задач управления предприятием?

“Мобильные приложения могут быть востребованы для решения задач, связанных с проведением работ на удаленных объектах, — предполагает Елена Гуцева. — Например, для подтверждения проведения операций по техническому обслуживанию и ремонту оборудования, установленного на удаленных площадках, или проведение инвентаризации материалов и оборудования на складах. Но одной из основных проблем, которая, на мой взгляд, мешает развитию мобильный решений в России, являются корпоративные требования по безопасности при хранении и передаче данных с мобильных устройств”.

Мнение наших экспертов подтверждается и результатами опроса читателей PC Week/RE. Лишь 7% из них сообщили, что на их предприятиях используются мобильные приложения, интегрированные с ERP-системой. У 58% мобильные приложения не применяются вовсе, еще 15% прибегают к ним лишь для коммуникаций и обмена информацией и 10% используют приложения, не взаимодействующие с контуром ERP. Широко распространенное мнение о том, что мобильные устройства с бизнес-приложениями попадают только в руки топ-менеджеров и делается это с имиджевыми целями, не соответствует действительности: об их использовании с этой целью сообщают только 5% респондентов.

И наконец, одна из наиболее обсуждаемых сегодня тем — облачные архитектуры. Каковы перспективы развертывания ERP-решений или отдельных их частей на облаке? Есть ли подобные примеры в России? Какие проблемы стоят на пути более широкого применения облачных технологий?

“Тема облачных архитектур интересна, поскольку преимущества очевидны — гибкость и простота запуска решений, распределение инвестиций во времени, возможность балансирования нагрузки и оплата только той производительности, которая требуется в конкретный момент, — считает Алексей Серебряков. — При этом небольшой опыт, который есть на текущий момент в мире по использованию облачных архитектур, позволяет судить о существенных перспективах данного подхода. Конечно, на пути внедрения и использования таких технологий может стоять ряд препятствий. Например, психологическая неготовность передать данные компании третьим лицам и утратить контроль над безопасностью, сложности в интеграции с другими программными продуктами, требования госорганов по местоположению информации и некоторые другие. Но со временем эти сложности будут преодолены”. Соглашаясь с ним, Елена Гуцева напоминает, что во многих крупных промышленных и государственных компаниях даже компьютер с выходом в Интернет нередко стоит отдельно, вне корпоративной сети.

По мнению Сергея Бельского, облачные технологии пока можно отнести к экспериментальным. А такая критичная система для каждой компании, как ERP, является достаточно консервативным элементом, что в значительной мере будет препятствовать внедрению здесь облачных технологий. Их востребованность будет во многом зависеть от широкого освещения историй успеха компаний-пионеров.

“К проблемам массового применения облачных технологий у нас в стране можно отнести, во-первых, недостаточно высокое качество каналов связи, — полагает г-н Бельский. — А к ERP-системам предъявляются повышенные требования по производительности и отказоустойчивости. Во-вторых, российский заказчик в настоящее время психологически не готов хранить конфиденциальную информацию, находящуюся в ERP-системе, на оборудовании и сервисах, которые ему не принадлежат и которые он соответственно не может контролировать”.

Подводя итог этого обсуждения, возьму на себя смелость констатировать, что даже такой стабильный и консервативный сегмент, как рынок ERP, стоит на пороге больших перемен. И успешность всех его участников — от вендоров до заказчиков — во многом будет зависеть от того, насколько верно они смогут уловить этот самый ветер перемен.