Бизнес-процессы как некая последовательность действий, выполняемых для решения предприятием той или иной задачи, существуют в любой компании. Даже там, где подобная терминология совершенно не используется. Другое дело — описаны ли они, отслеживаются ли, анализируются, оптимизируются и автоматизируются. Иными словами, осуществляется ли на предприятии управление бизнес процессами (Business Process Management, BPM). Обсуждению всех этих вопросов был посвящен очередной “BPM-форум”, проведенный фирмой AHConferences в конце 2011 г.

В какой-то мере представление о российском рынке BPM можно составить по результатам опроса 445 достаточно крупных компаний (со штатом более тысячи сотрудников), проведенного совместно IDC, порталом Global CIO и компанией Software AG. Об этом рассказал директор по развитию офиса Software AG в России и странах СНГ Алексей Борисов, который отметил явно выраженное стремление компаний к описанию собственных бизнес-процессов. В той или иной мере таким описанием занимаются 77% респондентов, а 12% планируют приступить к этой работе в ближайшее время. С какой целью? Как правило, у каждой компании таких целей несколько, но чаще всего упоминались автоматизация процессов (70%), их регламентация и стандартизация (60%), оптимизация (60%) и внедрение системы менеджмента качества (32%). Кстати, о косвенной связи последней с BPM весьма подробно рассказал в своем выступлении начальник Центра информационных технологий оборонно-промышленного комплекса ФГУП НИИСУ Минпромторга РФ Сергей Гарбук.

Довольно неожиданными оказались ответы на вопрос о том, какие средства описания процессов применяют респонденты. Треть из них не использует подобных средств вовсе! По-видимому, это означает, что процессы в их организациях описываются словесно в свободной форме. Еще столько же компаний применяют Word/Excel, Visio и другие графические инструменты, 22% — продукты семейства ARIS и 9% — программы собственной разработки.

Успех BPM-проектов во многом определяется их организационной составляющей. Оказалось, что у 38% российских компаний есть специальное подразделение (процессный офис), отвечающее за BPM, но у 51% такой департамент в оргструктуре отсутствует. Любопытно, что 2% респондентов сообщили о том, что указанное подразделение у них в свое время было создано, но впоследствии его расформировали. Еще один важный организационный момент — назначение так называемых владельцев процессов. В 58% компаний ими оказались руководители тех или иных функциональных подразделений, которые вольно или невольно могут смещать акценты в свою пользу (тянуть “процессное одеяло” на себя). Печально, что в 13% организаций процессы вообще остались без хозяев. Тем не менее 29% компаний, назначивших независимых владельцев процессов, продемонстрировали тем самым возросший уровень зрелости отечественного BPM-рынка.

Управление процессами подразумевает не только мониторинг их корректного и эффективного исполнения, но и возможность корректировки, а иногда и кардинального пересмотра. Как часто этим приходится заниматься? Больше всего респондентов (68%) заявили, что вносят подобные изменения по мере необходимости. Подобная расплывчатая формулировка покрывает столь широкий диапазон вариантов (от чуть ли не ежемесячных корректировок до полной многолетней стабильности), что интерпретировать вышеуказанную цифру попросту невозможно. Около 16% компаний меняют процессы раз в год, 7% — каждые полгода и 3% — раз в месяц.

Еще один важный показатель — уровень автоматизации бизнес-процессов, который во многом определяется функциональностью применяемых для этого инструментов. Как показало данное исследование, специализированными BPM-инструментами пользуется лишь 13% компаний. Существенно более популярны средства управления документооборотом (53%) и ERP-системы (46%), хотя в отдельных случаях инструменты всех указанных типов применяются совместно. Наиболее приоритетными большинство участников опроса назвали процессы продаж, планирования и бюджетирования. По мнению Алексея Борисова, в ближайшей перспективе особое внимание будет уделяться анализу бизнес-процессов (Process Intelligence), поскольку он поможет выявлять узкие места, ограничивающие их эффективность, и на этой основе проводить оптимизацию.

В целом же уровень зрелости российских предприятий в отношении BPM докладчик признал не очень высоким, что во многом объясняется отсутствием понимания важности процессного управления со стороны высшего руководства. Неслучайно одной из популярных тем дискуссий на данном форуме стал обмен мнениями о том, как “продать BPM-проект” топ-менеджменту предприятия. Иными словами, как его убедить в полезности и экономической эффективности подобного проекта. Такая постановка вопроса — при том, что постоянно провозглашается ведущая роль бизнес-менеджеров в реализации методов процессного управления, — показывает, что в реальной жизни инициаторами чаще выступают не они, а айтишники. Как изменить это положение?

По мнению главного архитектора ИТ-департамента потребительского кредитования банка BNP Paribas Алексея Букавнева, недоверие бизнес-руководителей имеет объективные причины. Несмотря на жизнеутверждающие заявления ведущих аналитических агентств (включая Gartner) о том, что 95% BPM-проектов успешны, реальная картина совсем иная. Хотя сроки и бюджеты многих проектов соблюдены, а формальные требования выполнены, назвать их успешными нельзя. Прежде всего, руководители не видят, что сделанные ими затраты возвращаются в виде каких-то реальных преимуществ для бизнеса. Происходит это из-за того, что проект охватывает слишком широкий спектр процессов; правильнее было бы сперва выделить наиболее важные и начинать именно с них. С другой стороны, крайне нежелательно выбирать на роль первого самый сложный и ответственный процесс, поскольку при этом велик риск неудачи, способной поставить крест на всем проекте. Столь же неосмотрительно поступают те организации, что, не автоматизировав еще ни одного процесса, начинают внедрение сразу нескольких.

Причина большинства упомянутых ошибок — отсутствие четкой методологии управления бизнес-процессами, которая помогала бы выявлять узкие места, осуществлять мониторинг процессов и измерять показатели их качества. Основой подобной методологии, как считает Алексей Букавнев, могли бы стать концепции бережливого производства (Lean) и Six Sigma. Первая помогает избавиться от лишних операций, а вторая — выявлять в процессах узкие места. В свою очередь, руководитель ИТ-отдела компании VELUX Юрий Лиц советует особое внимание уделять тем процессам, в которых происходит передача ответственности между сотрудниками, поскольку при этом часто теряется важная информация. Пристальный интерес у проектировщиков должны вызывать также процессы, которые порождают наибольшее количество споров и обсуждений: вполне вероятно, что не все участники одинаково понимают суть и цели такого процесса. А уж если какой-нибудь процесс члены проектной команды вспоминают не сразу, то следует еще раз проверить, не является ли подобный процесс попросту лишним.

По мнению Алексея Букавнева, лучше быстро запустить пусть даже несколько сырой бизнес-процесс в промышленную эксплуатацию и потом доводить его до ума, чем растягивать внедрение на годы. Если на автоматизацию процесса подрядчик (внешний или внутренний) запрашивает более 20 недель, велик риск неудачи. В частности, из-за того, что нередко за это время назревает необходимость модификации процесса, а внедренный вариант уже никого не устраивает. Есть еще один подводный камень: мнение об успешности проекта у подрядчика и руководителя предприятия может разным в силу того, что критерии успешности не были согласованы и зафиксированы сторонами на этапе подготовки и подписания контракта. В этом контексте особую роль приобретают средства анализа процессов и визуализации показателей их эффективности (KPI), которые нередко ошибочно рассматриваются лишь как некие эффектные украшения, предназначенные для ублажения высокого начальства.

Ну и наконец, нужно добиваться максимального взаимопонимания между специалистами в области ИТ и бизнес-менеджерами. По понятным причинам внимание первых сфокусировано на автоматизации процессов. Однако, как убежден Юрий Лиц, автоматизацию нужно относить на последние этапы проекта, когда все остальные способы оптимизации процесса уже исчерпаны. Думается, если айтишники и управленцы научатся понимать друг друга, все упомянутые выше проблемы “продажи BPM-проекта” решатся сами собой.